{"id":10861,"title":"\u0417\u0430\u043f\u0443\u0441\u0442\u0438\u0442\u0435 \u043f\u0438\u043b\u043e\u0442 \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0435 PwC Venture Hub","url":"\/redirect?component=advertising&id=10861&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/349044-korotko-zapustit-pilot-i-poluchit-novyh-klientov-s-pwc&placeBit=1&hash=4330fcc6373e035951e6ff64a3ae572ba5f30463fe8776204270bbc0bd091c81","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
TeamMotion

Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?

Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.

Базовые понятия концепции стейкхолдеров

Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом.Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.

Ключевые стейкхолдеры – это физические и юридические лица, пренебрежение интересами которых создает для компании серьезные риски для ее устойчивого роста

Александр Тимошин
Рис. Базовый треугольник ключевых стейкхолдеров для бизнеса.

Важно.

  • Данный треугольник актуален для любого бизнеса

  • В зависимости от размера, отрасли, собственности могут быть добавлены дополнительные категории, относимые к ключевым стейкхолдерам
  • Значимое увеличение количества ключевых стейкхолдеров создает существенные трудности при поиске баланса реализованных ожиданий и вкладов

Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)

Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.

Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.

Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.

Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.

Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25 процентах реализованных проектов, вариант 3 в 50 процентах.

Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.

Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.

Клиент. Деньги вложил (оплата за продукт и обслуживание) – хочет получить то, что обещали. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Сотрудники. Вложил знания, умения, отношение к задачам. Хочет получить денежное вознаграждение. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?

Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.

Причина 3. Разное представление о времени реализации ожиданий. Для собственника возмещение инвестиций требует большего времени. Клиенты и сотрудники заинтересованы в том, чтобы получить «сейчас».

Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.

Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

К чему это приводит для собственника?

Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована

Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.

  • Рост объема продаж

  • Рост прибыли
  • Рост стоимости бизнеса

Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.

Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.

Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.

В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.

Сначала это сказывается на поведении сотрудников и их отношении к своей работе. Они просто начинают выполнять свои обязанности по принципу -"так делали всегда" или "что сказали, то и сделал". Затем такое отношение начинают чувствовать на себе клиенты. Они начинают голосовать ногами - уходят к конкурентам. Круг замкнулся: начинают снижаться финансовые показатели бизнеса. Изменить такое положение дел быстро не получится. В компании потребуются серьезные изменения, чтобы снова начали расти финансовые показатели. На такие изменения нужно время и дополнительные усилия. Рынок ждать не будет.

Идеология концепции стейкхолдеров

В нашем словаре есть 2 важных слова:

  • Соперничество

  • Сотрудничество

Соперничество — это борьба за достижение превосходства, лучшего результата (выигрыша, признания и т. п.), получения большего вознаграждения. Ресурсов, благ, денег мало, поэтому всем не хватит. Одним словом «кто первый встал, того и тапки». Базовая установка. Всем не хватит, поэтому лучше я буду первым.

Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.

Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.

Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?

Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом

  • Что, как собственник, я выбираю для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами: сотрудничество или соперничество?

  • Как сформировать систему адекватной оценки вкладов разных стейкхолдеров?
  • Всегда ли вознаграждение, которое я получают другие стейкхолдеры, соответствует их вкладу?

  • Как понять какой вклад от других стейкхолдеров нужен для устойчивого роста компании?
  • Как измерить нефинансовые ожидания и вклады?

Сотрудники, как инвесторы – возможно ли это?

Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?

Например:

  • знания и навыки в определенной профессиональной области

  • постоянное совершенствование своих умений и навыков
  • время, которое готовы тратить на развитие компании
  • отношение к своей работе

  • качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.

При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

Вопросы:

  • Всегда ли собственники и руководители компании прикладывают необходимые усилия для понимания реальных ожиданий сотрудников?

  • Создает ли условия для их реализации?

Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.

Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе

Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:

  • Ожидания формулируются на основе формализованных опросов, наблюдений за поведением, обратной связи в блогах и социальных сетях и других источниках

  • Сформулированные ожидания должны быть измеримы или дополняться показателями, которые покажут степень их достижения

  • Серьезная ошибка на этом шаге – замена реальных ожиданий ключевых стейкхолдеров своими представлениями об их ожиданиях

Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.

  • Выбираются те ожидания стейкхолдеров, которые наиболее значимы для них, а не по принципу что легче реализовать

  • Важный критерий для выбора – степень влияния выбранных для реализации ожиданий на поведение стейкхолдеров. Приведет ли реализация этих ожиданий к формированию поведения, желаемого для компании?
  • Оценка потенциальных рисков для компании. К каким последствиям для компании могут привести те ожидания, которые не будут реализованы?

Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.

  • Определение первоочередных шагов по внедрению необходимых изменений в компании

  • Обязательное информирование сотрудников о проводимых изменениях. Причины этих изменений, задачи изменений и желаемые результаты
  • Постоянная обратная связь с ключевыми стейкхолдерами об их отношении к проводимым изменениям

Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.

  • Анализ проведенных изменений и влияния их на достигнутые результаты

  • Определение дальнейших шагов по реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?

Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.

  • A. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент реализации его ожиданий.

  • B. Каждый из значимых для компании стейкхолдеров, обладает активами и ресурсами, которые нужно рассматривать, как потенциальный вклад в развитие бизнеса собственника.

  • C. Ключевое условие увеличения размера их вклада – осознание важных для ключевых стейкхолдеров ожиданий и их реализация.
  • D. Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров приводит к снижению их вкладов в развитие компании. Это создает серьезные риски для устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе.

  • E. Делая выбор в отношении тех ожиданий, которые бизнес не будет реализовывать, руководители компании должны отчетливо понимать какие риски для их бизнеса в связи с этим будут возникать.

В вашей компании определены ключевые стейкхолдеры?
Да
Нет
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Руководство компании использует при принятии управленческих решений знание ожиданий ключевых стейкхолдеров?
Да
Нет
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Александр Тимошин

Читайте так же:

0
52 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
Sasha Step

Александр Николаевич а почему вы не учитываете в ожиданиях персонала карьеру, опыт, портфолио, стаж, обучения? Или я не внимательно прочитал?

Ответить
2
Развернуть ветку
TeamMotion

Вы правы.
Эти ожидания тоже нужно учитывать для тех сотрудников, кому они важны.
Я их не описал, потому что предложил только примеры ожиданий для понимания того, что такое ожидание.
В практическом кейсе описаны те ожидания, которые предложили топ-менеджеры этой компании.
Они считали, что именно эти ожидания на данном этапе наиболее критичны для их сотрудников.

В конечном итоге смысл работы с ожиданиями заключается в том, чтобы выделить наиболее важные на данный момент времени.
Степень их важности определяется влиянием на изменение поведения.
Другими словами, их удовлетворение приведет к изменению поведения в нужную сторону с позиции руководителей бизнеса.

Ответить
4
Развернуть ветку
Sasha Step

Еще не черта не понимаю что делать когда уровень ожидания очень низкий. Причем встречал это на всех уровнях от собственника до уборщицы. Поясню я использую сдельную оплату труда (казалось бы идеальная схема, как потопаешь так  полопаешь. Ну ни фига не работает. Большая часть сотрудников достигая какого-то свое уровня "счастья" в вопросе финансов или карьеры начинает скисать, в том смысле что меньше работают, престаёт саморазвиваться в специальности..
Причем ладно бы это была чисто Русская тема, на западе все еще хуже. Че с этим делать не пойму.

Ответить
2
Развернуть ветку
TeamMotion

"Причем ладно бы это была чисто Русская тема, на западе все еще хуже. Че с этим делать не пойму."
Я думаю, что с этим делать не знаете не только Вы.
Это одна из ключевых тем - подбор и мотивация персонала.
Как и кого подбирать?
Как мотивировать?
Вы точно определили проблему - уровень счастья  или личных амбиций у каждого человека разный.
Теоретический ответ есть: Ищите людей, амбиции которых соответствуют целям и задачам  Вас, как собственника.
Частично практический ответ:
Подбирайте, на ключевые должности людей по ценностям, которые важны для Вас.
То, что Вы перечисляли:
_ саморазвитие
- инициатива
и тд
И второй момент: Набор сотрудников до определенного момента эта всегда лотерея:)
Те успешные компании, с которыми я работал, сталкивались с этой же проблемой.
Подбирали,  обучали, развивали и расставались.
И так по кругу, пока не находили тех, кому именно эта компания была важна. 

Ответить
4
Развернуть ветку
Разный историк

Найдите ещё людей, эти видимо, не справляются с нагрузкой

Ответить
1
Развернуть ветку
Sasha Step

Проблема в том что на пути к счастью такой работник рвет и мечет, а следовательно стремится развиваться, накапливает опыт, знания, компетенции именно в моем бизнесе, а мне потом менять его на нулевого?

Ответить
2
Развернуть ветку
Nikitinz

Свои пять копеек добавлю, что вроде не менять, а добавлять. Может дело в этом, что ожидания отдачи от сотрудника становятся космическими (ну сотрудник же опытный), а вознаграждение растёт не в той мере. Это как теория убывающей полезности - каждый следующий пирожок насыщает меньше, а после пятого-шестого уже не лезет.

Ответить
2
Развернуть ветку
Sasha Step

Мои ожидания с опытом связаны со временем работы. В том смысле что более опытный за одну и ту же единицу времени может делать больше и следовательно вознаграждение будет больше. Естественно в сутках 24 и рано или поздно наступает предел. Решение? я лично знаю одно - делегирование. И тут наступает прокол. В чем? Я не понимаю. Видимо нежелание менять специальность?

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

А поговорить пробовали? Это самое банальное, но до сих пор работает)

Ответить
0
Развернуть ветку
Sasha Step

Я бы с радостью. Но у меня не 10 сотрудников и даже не 100 не наговоришься

Ответить
0
Развернуть ветку
Разный историк

Я имел ввиду, добавить еще людей в помощь к текущим.

Ответить
1
Развернуть ветку
Sasha Step

Я считаю что это его проблема, не моя. Моя проблема обеспечить ему объем работы, а уж как он с ним будет справляться его проблема.

Ответить
0
Развернуть ветку
Дмитрий Долгов

Установите план, при котором "удобная высота" будет уже только серединой пути например.

Ответить
0
Развернуть ветку
Sasha Step

План и сдельщина? Это как?

Ответить
1
Развернуть ветку
Дмитрий Долгов

Установите обязательную норму, после достижения которой уже будут %.

Ответить
0
Развернуть ветку
Sasha Step

ИМХО норма, проценты, премии и сдельщина не совместимы

Ответить
1
Развернуть ветку
Дмитрий Долгов

Может и так.

Ответить
1
Развернуть ветку
Валерия Рябчикова
Ответить
0
Развернуть ветку
Александр Тимошин

Валерия, спасибо!
Очень мотивирующая и зажигательная обратная связь!

Ответить
3
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Я не понял, в чем выгода от этой концепции? Какие шаги предлагаются? 
ОК, есть сотрудники в компании, которые меняют свое время и навыки на деньги.
Есть поставщики, которые соответствуют формальным требованиям отдела закупок - именно они в итоге отгружают товары/услуги, за что имеют также свое вознаграждение. 
Что конкретно концепция стейкхолдеров меняет во взаимоотношениях с этими двумя, самыми понятными категориями участников?

Ответить
0
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Зачем вообще нужна эта концепция и как измерить ее ROI?
Вопросов больше, чем ответов, поэтому напрашивается вывод о том, что это очередная надуманная нелепая история, не несущая никакой пользы, кроме мотивации консультантов.
Буду искренне рад понять концепцию и изменить свою точку зрения.

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

Бро, я за тобой займу очередь за ответами))

Ответить
0
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Да опять пудрят мозги, похоже))

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

Сергей, зачем нужна эта концепция я уже отвечал ниже коллеге под Ником
Gavroshe.
Более подробно я уже  отвечу и повторять тоже самое не хочется.

Что касается измерения этой концепции по ROI.
А при чем здесь  показатель возврата на инвестиции?
Этот показатель отражает эффективность работы всей компании, а не отдельно используемой концепции.
Иначе можно задать такой вопрос про ROI, когда компания захочет внедрить проектный офис или  управление бизнес-процессами.
Или какой ROI  можно ожидать от использования SWOT-анализа
Поэтому поясните, пожалуйста свою мысль относительно этого финансового показателя

Ответить
0
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Внедрение этой концепции потребует ресурсов в том или ином виде? Однозначно. Хотя бы на уровне оплаты работы консультантов. 
В моем понимании, каждый шаг должен иметь экономическое обоснование эффективности, иначе зачем его совершать, так? Вот, отсюда и вопрос про ROI. 

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

"В моем понимании, каждый шаг должен иметь экономическое обоснование эффективности, иначе зачем его совершать, так? Вот, отсюда и вопрос про ROI."
С необходимостью экономического  обоснования я согласен.
Любое управленческое решение должно иметь экономический смысл и оценку.

Ответить
1
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Есть понимание экономического обоснования внедрения стратегии работы со стейкхолдерами? Интерес не праздный, но прежде, чем переходить к конкретике, хотелось бы убедиться в схожем взгляде и манере оценки чего бы то ни было. 

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

Сергей, я  ответил выше на этот вопрос.
Повторюсь.
С необходимостью экономического  обоснования управленческих решений я согласен.
Во всяком случае с экономической оценкой.
Вопрос какие  финансовые показатели будут использованы для оценки.
Относительно ROI  я писал выше о своих сомнениях

Ответить
0
Развернуть ветку
Сергей Лукьянчиков

Да и ROI используется уже давно в более широком контексте, чем инвестирование с целью дивидендов. Это показатель эффективности любого бизнес-решения, в % от вложенной суммы. Все предельно понятно. 

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

Сергей, возможно мы чуть по-разному понимаем ROI.
Для меня ROI - это оценка долгосрочных инвестиций.
Чистая прибыль на период/инвестиции за этот период. (умноженное на 100 процентов)
Чистая прибыль - это кумулятивный показатель деятельности компании.
Вычленить долю чистой прибыли от использования концепции стейкхолдеров невозможно сделать.
Во всяком случае на мой взгляд.
При этом полученная чистая прибыль  может быть израсходована не только на дивиденды.

Ответить
0
Развернуть ветку
greg chudnoff
Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

Замечательная картинка!:)
Учитывая что Оракул из Омахи сам является стейкхолдером с точки зрения этой концепции.
Периодически он это получал по итогам своих вложений.

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

А в чём смысл усложнять схему, если она сводится к двум переменным: собственник и сотрудник? Да эти двое влияют на остальных стейкхолдеров. Например, если сотрудники немотивированы финансово, то и на клиентов плюют. Но получается, что от отношений двоих мы уходим к целой наукообразной концепции, для придумывания и разъяснения которой нужны эксперты. Я без претензии, просто не уловил, зачем множить сущности без необходимости. Автору - спасибо!

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

"Я без претензии, просто не уловил, зачем множить сущности без необходимости. Автору - спасибо!"
Встречное спасибо!

По сути вопроса.
Суть концепции в том, что переменных (как Вы написали) или точнее стейкхолдеров, которые могут влиять на бизнес в реальной жизни гораздо больше 2-х.
Например, поставщики. 
Для многих бизнесов это такой же важный ключевой стейкхолдер, как и клиенты.
Для крупных бизнесов - это всегда органы власти.
Внутри среднего и крупного  бизнеса многие топ-менеджеры работают по найму.
Их ожидания будут отличаться от ожиданий рядовых сотрудников.
Однако они серьезно влияют на развитие бизнеса и получаемые финансовые результаты.
Поэтому по факту стейкхолдеров  для организации получается больше, чем два:)
Ваш вопрос.
Нужно ли выявлять всех ключевых стейкхолдеров или обойтись 2-мя?
Ответ на этот вопрос каждый собственник выбирает сам.
Его ответ будет определять способность бизнеса достигать  желаемые результаты.
Чем выше амбиции, тем больше стейкхолдеров нужно учитывать.

Ответить
2
Развернуть ветку
Nikitinz

Переменных точно больше, но зачем все переменные вводить в одно уравнение? Это переменные для других уравнений. Все эти - отношения с поставщиками, клиентами и властью. 
По аналогии далее с математикой: зачем мешать всё в одно кучу, т.к. уравнение становится нерешаемым. И тут амбиций собственника мало. Учитывать - да, но не в единой концепции. Смысл не в том, чтобы охватить всё, а охватить только главное. И главное тут - отношения собственника и сотрудника, о чём в комментариях и пишут.
Просто зачем? Здесь связь, на мой взгляд, проще некуда: плохо строишь отношения с сотрудниками, плохо получается через этих сотрудников с поставщиками, клиентами и властью. Всё. И это безусловно надо учитывать.
Но где здесь концепция? Где связь?
Все эти "каждый выбирает сам", "зависит от амбиций" - это, простите, не аргументы. Хотелось бы понять логику возникновения такой концепции и связи стейкхолдеров.

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

"Переменных точно больше, но зачем все переменные вводить в одно уравнение? Это переменные для других уравнений."
Поясните, пожалуйста, для каких других уравнений?
Что это такое - другие уравнения?
Тогда мне будет проще ответить на Ваш вопрос

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

Благодарю за обратную связь, если есть ссылки на литературу по теме, то было бы круто, если поделитесь, что почитать. Лучше из зарубежного
Слово уравнение использовано для примера. Если возникает непонимание примера, то поясню другими словами. Иначе получается, что мы выделяем слово "уравнение" и пытаемся разобраться с ним, но это же не так.
Здесь слово "уравнение" - это связь. Связь "собственник-поставщик" происходит не напрямую, а через сотрудника. Если, конечно, это не бизнес из двух человек. То есть собственник ставит задачи и формулирует мотивацию сотруднику, а сотрудник исходя из таких вводных строит общение/отношение с поставщиком.
Также, например, и с клиентами. Не "владелец-клиент", а "владелец-сотрудник-клиент". Поэтому, чтобы клиенту было "хорошо" мы концентрируемся на сотруднике.
Отсюда, кстати, получается вывод, что "треугольник", где "баланс интересов" в середине - это просто красивая схема. Для чего она? Что это за мифический баланс, почему баланс в середине? Как связаны реальные люди (босс, сотрудники, клиенты) через баланс?

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

Сначала по книге.
Специализированной литературы, именно по концепции стейкхолдеров, мне не попадалось
Могу рекомендовать книгу, в которой этой теме посвящено много места, хотя основная тема - система сбалансированных показателей.
Она как раз переводная:)
Название.
Призма эффективности.
Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении им.
Авторы.
Энди Нили
Крис Адамс
Майк Кеннерли
Издана была в 2003 году.

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

Простите, но нет, Balanced Scorecard - это классика )) Это не про стейкхолдеров из вашей статьи. Также возникает вопрос, если до вас в мире из 7 миллиардов человек, никто не догадался до концепции, то может она ненаучна? Вот без обид, но мы живём в открытом мире, читаем на английском и тут такое открытие. А может нет никакого открытия, а есть желание заработать, подавая переработанную инфу под псевдонаучным соусом. Здесь же многие с хорошим образованием, а есть даже с мозгами. На что расчёт в таких материалах? Не сочтите за личное, просто мотивация интересна.

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

Я написал, что в этой книге есть раздел о концепции стейкхолдеров.
К  тому же сама эта  концепция по возрасту старше, чем концепция сбалансированных показателей.
Не понял Вашу фразу.
"Также возникает вопрос, если до вас в мире из 7 миллиардов человек, никто не догадался до концепции, то может она ненаучна? "
Я написал в статье в самом начале кто является ее автором.
Поэтому что означает что "до меня никто не догадался"?
Относительно классики.
Многие инструменты, которые активно продолжают использовать в управлении давно являются классикой.
Например, SWOT-анализ или SMART-цели. Хотя по целеполаганию относительно недавно появился новый подход, который активно использует Google.
Проблема в том, что эти инструменты часто используют с ошибками.
Сколько Вы видели целей сформулированных реально по SMART?

Моя мотивация простая:
Показать как  существующие инструменты можно использовать в управлении бизнесом.

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

Я получил ответы на свои вопросы, обратившись к англоязычному оригиналу. И в англоязычной вики статья достаточно хорошая по этой теме. Привожу рисунок, которого мне не хватило для понимания смысла этой организационной теории из 1986-го. Такого нет здесь. Простите, но идеи, которые были пересказаны, донесены не очень.

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

Спасибо за рисунок!
Я рад, что Вы получили ответы на  свои вопросы, используя англоязычный ресурс.
Хороший рисунок.
Разница в том, что я взял из этого рисунка для описания методики работы с этой концепций только 3 элемента.
Надеюсь, что после прочтения этой статьи у Вас исчез вопрос, который мы долго обсуждали.

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

Спасибо за пояснение.
"Здесь слово "уравнение" - это связь. Связь "собственник-поставщик" происходит не напрямую, а через сотрудника."
Я использую Ваше слово - Связь. Вы правы в том, что оно имеет ключевой смысл.
Моя точка зрения.
Связь результатов бизнеса с ресурсами, которые для этого необходимы.
Перечень ключевых стейкхолдеров - это перечень тех категорий, который  обладает для данного бизнеса необходимыми для него ресурсами и/или активами.
Ресурсов собственника и сотрудников не хватит для развития бизнеса.
Я согласен, что можно говорить о стартовой связке.
Собственник - сотрудники 
Однако даже говоря о сотрудниках необходимо выделять категорию топ-менеджмента. 
У них другие ожидания и их собственник должен учитывать с точки зрения развития бизнеса.
Пошли дальше.
Допустим связь Собственник - сотрудники отработали.
Теперь сотрудники пошли к клиентам и поставщикам.
Вопрос: Как они будут с ними работать?
Учитывать их ожидания или предлагать всем стандартный договор для всех?
КАк только мы начинаем говорить о  целевых клиентах и о том, что у них есть определенные ожидания, мы тем самым выделяем их в категорию ключевых стейкхолдеров для нашего бизнеса.
И тогда становится 5 категорий.
Собственик, топ-менеджмент, рядовые сотрудники, поставщики, клиенты.
они все важны для развития бизнеса. Учитывая, чтобы бизнес - это система, то и ожидания необходимо рассматривать все вместе.
Для тех, когда данный бизнес считает ключевыми стейкхолдерами.
Этой мой подход в работе с этой концепцией.
Я реализовал его в ряде проектов.
Надеюсь, что мне удалось  дать ответ на Ваш вопрос

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

Нелогично. Есть допущения во вводных, которые ведут к "правильному" ответу. Поясню.
Вводите понятие "ресурс", который нужен для "бизнеса". Далее говорите, что "ресурса" собственников и сотрудников не хватит для "бизнеса". То есть ранее был "баланс интересов", теперь это "ресурс".
Этот "ресурс" уже много тысяч лет носит другое название - "деньги". То есть обмен труда сотрудников и собственника на деньги клиентов, а также оплата деньгами за труд (продукт труда) поставщика. А топы - это хорошо оплаченные "деньгами" сотрудники, и это надо учитывать (никто не будет работать за три копейки). Далее я вижу слова "система", "категория" и пр. Возникает вопрос, зачем столько умных слов для простых мыслей? У меня есть на это ответ - инфоцыганство. Спасибо, но это не тот продукт, который годен к употреблению.

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

"Возникает вопрос, зачем столько умных слов для простых мыслей? У меня есть на это ответ - инфоцыганство. Спасибо, но это не тот продукт, который годен к употреблению."
Самый   простой аргумент - это обвинить в инфоцыганстве.
Я объяснил свою точку зрения исходя из своей реальной практики работы с этой концепции в ряде проектов.
 
У Вас другой взгляд - хорошо.
Ставим точку в наших обсуждения.
Спасибо за вопросы!
Удачи!

Ответить
0
Развернуть ветку
Nikitinz

Легче всего игнорировать, а можно к критике прислушиваться. Если задел за живое, то это не было целью моих вопросов, просто ваши объяснения выходили ещё более путанными. Кстати, в англоязычной вики написано лучше. Спасибо, что упомянули автора (его имя упустил при чтении).
Мне не хватило в начале такого: "В традиционном понимании организационного развития компании важны только собственники, и у компании есть первоочередная обязанность - это потребности собственников. Концепция стейкхолдеров вместо этого утверждает, что в итоговом результате участвуют и другие стороны, в том числе сотрудники, клиенты, поставщики, финансисты, сообщества, государственные органы, политические группы и пр. Иногда учитываются даже конкуренты как заинтересованные стороны - их статус определяется их способностью влиять на фирму и ее заинтересованные стороны."

Ответить
1
Развернуть ветку
TeamMotion

1-"Если задел за живое, то это не было целью моих вопросов, просто ваши объяснения выходили ещё более путанными."

За живое задела не критика, как таковая а стремление сразу приклеить ярлык "инфоцыгане"
К критике я отношусь с уважением.,если она по существу темы.
2- "Мне не хватило в начале такого: "В традиционном понимании организационного развития компании важны только собственники, и у компании есть первоочередная обязанность - это потребности собственников. Концепция стейкхолдеров вместо этого утверждает, что в итоговом результате участвуют и другие стороны, .."

Согласен, что о традиционном понимании я не написал. Вы правы, что эта фраза делает понимание всего последующего текста проще.
Остальную часть я  описал: "что в итоговом результате участвуют .."
Возможно, что не удалось сделать это максимально понятно.
Спасибо за присланную информацию!
И за стремление докопаться до понимания сути!
Надеюсь,  что еще встретимся в других обсуждениях!

Ответить
1
Развернуть ветку
Nikitinz

Спасибо и вам! Благодаря вашему материалу полез почитать то, что мне было интересно.

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

Отлично! Значит одна из моих целей достигнута:)

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

Вы правы.
Эти ожидания тоже нужно учитывать для тех сотрудников, кому они важны.
Я их не описал, потому что предложил только примеры ожиданий для понимания того, что такое  ожидание.
В практическом кейсе  описаны те ожидания, которые предложили топ-менеджеры этой компании.
Они считали, что именно эти ожидания на данном этапе наиболее критичны для их сотрудников.

В конечном итоге смысл работы с ожиданиями заключается в том, чтобы выделить наиболее важные на данный момент времени.
Степень их важности определяется  влиянием на изменение поведения.
Другими словами, их удовлетворение  приведет к изменению поведения в нужную сторону с позиции руководителей бизнеса.

Ответить
0
Развернуть ветку
Александр Куро

Интересная статья, можно взять на заметку /// пригодится  

Ответить
0
Развернуть ветку
TeamMotion

Александр, спасибо!
Попробуйте применить - получите много информации для размышлений о бизнесе, в котором работаете

Ответить
0
Развернуть ветку
Читать все 52 комментария
Режим Хеджирования
Как я решил производить велопарковки для Австрии
Эксклюзивные промокоды для читателей виси на скидки до 75%

Видео-редактор Supa.ru, бот для ведения личных финансов Мобс бот, приложение для запоминания иностранных слов MemoWord и еще 20 полезных сервисов от читателей для читателей.

Я готов месяц счищать снег с тротуара перед зданием ЦБ РФ в костюме жабы

Вот уже полгода мы подстраиваем свою работу под требования 259 федерального закона, чтобы создать полностью легальную криптоплощадку на территории РФ. Я потратил несколько миллионов долларов на разработку платформы, работу юристов и оценщиков.

Сервис массового аутсорса несложных задач «джунам»: в Skypro придумали решение проблемы дорогих разработчиков Статьи редакции

Бизнес сможет не тратить время и силы на поиск специалистов, а сервис — трудоустроить своих учеников.

Наша статистика – это ваши поддержка и доверие
Первый инвестиционный TikTok сериал от «Открытие Инвестиции»

Не пропустите первый сезон взрывного инвестиционного сериала в TikTok! Вас ждут 10 коротких серий о неординарном молодом инвесторе по имени Паша Баблос!

Доллар на бирже превысил 79 рублей впервые с 2020 года, ЦБ остановил покупку иностранной валюты на неопределённый срок Статьи редакции

Что происходит 24 января: в падении рубля виновата геополитика, но ему могут помочь высокие цены на нефть.

Кейс Pirelli: переводим станки на человеческий язык
null