Любой руководитель рано или поздно задается вопросом: «А какой же я, все-таки, начальник – хороший или ну, прям, очень хороший?». Это нормальная рефлексия, которая позволяет открывать свои сильные и слабые стороны. Такие мысли не только конкретизируют формулу успеха и открывают слабые стороны, но и подталкивают управленца к тому, чтобы построить у себя в компании баланс демократии и диктатуры. Чем чаще глава компании оценивает себя вместе с подчиненными с этой точки зрения, тем эффективнее становится его руководство.
Концепцию Клера Грейвза «Спиральная динамика» удобно применять в управленческой практике благодаря цветовым маркерам. Впоследствии ее развили его последователи К. Кован и Д. Бек, у которого я проходила обучение. Согласно их концепции, баланс диктатуры и демократии по-разному раскрывается на разных уровнях спирали. О них и о том, как руководить в таких компаниях, чтобы не уходить в крайности, я расскажу в этот раз, ведь «фиолетовые», «красные», «синие», «зеленые», «оранжевые» и «желтые» по-разному выстраивают свой баланс.
"Фиолетовые" компании
Это компании формата «Племя» — большая семья, объединяющая самых дальних родственников. Чаще всего их можно встретить в регионах. Все сотрудники «свои» - родственники жен, мужей, троюродные, семиюродные ... друзья или друзья родственников… Одним словом, всем хорошо, потому что родня. Руководителями становятся ближайшие родственники, даже если они не самые компетентные или немножко ленивые, или не дисциплинированные члены коллектива. И «слабые звенья», в прочем, как и другие сотрудники, как правило, остаются вне критики и угрозы увольнения, поскольку всегда виноваты внешние обстоятельства — здесь правит круговая порука, в этом они единогласны. Время от времени владельца компании (см. главный родственник), который все еще с момента основания полностью погружен в бизнес-процесс, «переклинивает» и он начинает закручивать гайки, «ставить всех на место». Одним словом, добавляет диктатуры. Для руководителя фиолетовой компании нужно иметь смелость критиковать и давать честную обратную связь другим сотрудникам несмотря на близкие родственные связи и возможно, даже увольнять своих детей, если они не соответствуют требованиям к должности. Ему необходимо научить на работе быть строгим руководителем, а приходя домой — быть отцом, братом и тп. Это не просто. Но это и означает для фиолетовых компаний можно достичь баланса диктатуры и демократии.
"Красные"
В этих коллективах первое лицо очень властное. «Главный» не допускает никакой демократии, тем более, обсуждения собственных решений. Он всегда точно знает, как правильно. Если вы такой руководитель, то имейте в виду, что в данный формат не помещаются сложносочиненные творческие задачи. Инновация не живет в такой корпоративной культуре. Эта ситуация балансируется вводом системы правил. Необходимо ограничить такого руководителя и освободить компанию от его ежедневного единовластия и диктатуры. Хорошо, если появится совет директоров, а система правил будет позволять сотрудникам проявлять инициативу и даст право на ошибку. Важно, чтобы сотрудники могли делать это в рамках должностных инструкций. Свод правил позволит появиться «процессуальной власти», которая откроет возможность перехода на следующий уровень — из «красной» зоны в «синюю».
"Синие"
В них царит культура четких правил — все зарегулировано до мелочей. Это не диктатура главы компании, а диктатура нормативных актов. Если вы руководитель с такой компанией, то в рамках вашего влияния вам необходимо задаваться вопросом: «Являются ли должностные инструкции, положения, регламенты истиной в последней инстанции?». Возможно, эти правила, определяющие функционирование и жизнь больших блоков бизнеса устарели, мир поменялся, а вы не успели подстроиться под новую реальность.
У меня был случай в практике, когда сотрудники жили в рамках правил, но топы часто заставляли их нарушать инструкции. Поэтому в повседневной работе они были вынуждены иногда обходить систему, тем самым создавая точки переломов. Так как межфункциональные стыки не были урегулированы и описаны, начинались разногласия и споры. В результате ценностный конфликт мешал компании работать в полную силу.
Тогда топ-менеджеры договорились собираться раз в полгода и проводить аудит внутренних правил – определять, что устарело, потеряло актуальность. Они стали уважать инструкции, которые были у их подчиненных.
«Синие» компании встречаются часто, они стабильные, в них все четко и много порядка. Главное, что диктатуру правил нужно регулярно пересматривать — устраивать обсуждения, решать, что оставлять, а что отменять. Это как уборка в шкафу — не надо жалеть старых вещей, потому что могут выйти из моды, не подходить в силу возраста, оказаться просто старыми.
"Оранжевые"
Такие компании как будто сбалансированы с точки зрения демократии, но это только на первый взгляд, поскольку в оранжевой структуре — это диктатуру результата. Часто власть остается в руках руководителя или генерального, потому что он объективно «самый умный или хитрый, или креативный…».
В этом случае нюанс следующий — каждой руководитель самый самый в своей функции. и его результат — чтобы его функция была самой успешной, самой лучшей. Но при этом это соревнование часто ведет к потери единой цели бизнеса, конфликтующие функции (например, коммерция и риски) кратно усиливаются, и часто в этом конфликте теряется больший контекст. Общая картинка расползается, нет фокуса на работу других департаментов, формируются функциональные колодцы, без того недолюбливающие друг друга. Задача руководителя в «оранжевой» культуре быть не только лучшей функцией любой ценой, а учитывать взаимозависимости с другими функциями для достижения общей цели. Только в этом случае компания будет успешна.
Именно в этой точке, я, часто, как коуч, работаю с командами, сонастраивая их: топ-менеджерам бывает сложно справиться с острой внутренней конкуренцией без внешнего консультанта. Они очень заряжены на результат и часто именно это сужает их перспективу. Я обучаю этих великолепных руководителей стремиться не только к своей цели, но и видеть общую ситуацию.
"Зеленые"
Уважение к окружающим, интерес к работе других отделов – казалось бы мир и взаимопонимание. Но полная демократия, которая предполагает совместные обсуждения в «зеленой» компании, может перерасти в бесконечно интересные разговоры про будущее, а реализация затянется навечно. Поэтому фокус работы руководителя должен быть направлен на жесткий контроль исполнения договоренностей и соблюдения дедлайнов.
Однажды я помогала «позеленевшей» IT-команде удерживаться в диктатуре исполнения, поскольку исследовательский интерес и взаимное уважение затягивало все процессы. И они приняли решение в каждом проекте выделять тройку руководителей, которые следили друг за другом и за всеми участниками проекта с фокусом на сроки и сдачей во время этапов проекта. «Зеленые» команды могут очень творчески и индивидуально организовывать себе диктатуру исполнения — это всегда очень интересно.
Есть известная формула баланса диктатуры и демократии Адизеса: демократия в обсуждении + диктатура в исполнении. Но для компаний разного уровня по спирали это выглядит индивидуально. Важно помнить, что история не про то, что зеленая компания лучше синей или оранжевой. Хорошо, когда культура компании осмыслена и соответствует внешним вызовам. Но точно каждый руководитель, узнавая себя в тех или других культурах способен к балансу демократии и диктатуры в своей команде.