Четыре основные роли в компании

Анатолий Левенчук в программе Школы системного менеджмента выделяет четыре роли для созидателей-инженеров, меняющих мир к лучшему и, в целом, соответствующие им четыре роли менеджеров, развивающих организацию, которая меняет мир к лучшему. И если на них посмотреть, то можно увидеть, что они соответствуют четырем ролям развития общественной системы разделения труда, выделяемых Петром Щедровицким. А также четырем стилям управления Ицхака Адизеса. Все это не означает прямого заимствования, и даже не означает переосмысления для разных применений. Дело в том, что что эти роли соответствуют руководству в четырех культурно-ценностных конструктам, на которых основано современное индустриальное общество. И эти концепты пронизывают всю современную культуру, включая книги и учебники, и потому неизбежно проявляются при систематизации. Разберем это подробнее.

Роли, которые выделяет Анатолий, представлены на слайде из его презентации (ссылка в его посте о конференции). Помимо пары из четырех ролей инженеров-созидателей и менеджеров, на слайде также большое количество интеллектуальных ролей, ориентированных на различные способы разбирательства со сложным и непонятным, то есть построению моделей мира. А вот верхние роли работают с прикладными задачами созидания: инженеры – деятельно улучшают мир через создание там новых систем, в том числе новых организаций, сообществ и компаний, а не только новых продуктов, а менеджеры – развивают организации. В метафоре космического корабля интеллектуальные роли – это разгонный блок, который позволяет кораблю вырваться за пределы атмосферы привычного в новое пространство.

Разберем эти роли попарно.

• Визионер – видит будущий мир, измененный к лучшему, а Бизнесмен – видит возможности, которые есть в мире, и с которыми стоит работать.
• Архитектор проектирует структуру нового в мире – новых продуктов или новых компаний, которые реализуют увиденное Визионером, а Орг-архитектор проектирует структуру организации деятельности компании соответствующую возможностям, увиденным Бизнесменом.
• Разработчик создает новое в соответствие с Архитектурой, а Организатор – меняет организацию в соответствии с планом Орг-архитектора.
• И, наконец, Инженер производственной платформы обеспечивает, чтобы деятельность по созданию осуществлялась, обеспечивая для этого необходимые сервисы, а Администратор делает тоже самое в компании, поддерживая ее регулярную, повседневную деятельность.

Я тут сокращаю, интерпретирую и домысливаю, так что наверняка многое изложено неточно. Но, я думаю, существенных искажений – нет. Ну а если Анатолий меня поправит – то буду переосмысливать картину.

Теперь посмотрим на роли, которые выделяет Петр Щедровицкий, когда говорит о развитии технологий и становлении новых технологических укладов в ходе промышленных революций. Я опираюсь на его лекции, которые слушал в 2016 году. На их основе были другие выступления, статьи и книги, но я опираюсь на лекции 9 и 10 из своего конспекта, из него же рисунок ролей на слайде из лекции.

Тут мы имеем аналогичные роли, но на другом масштабе деятельности.

• Визионер – видит картину измененного мира.
• Изобретатель придумывает нечто новое, заполняя места в новом мире Визионера необходимыми конструкциями или наоборот, инициируя образы визионера.
• Предприниматель организует деятельность, работу компании, чтобы это новое появилось.
• Строитель институтов создает необходимую инфраструктуру.

Роли – похожи, но соответствие – неполное. Почему? Потому что у Анатолия четко выделены две разных целевых системы: для ролей инженеров целевая система – внешний мир, они несут в него изменения, а для менеджеров это сама компания, они меняют ее деятельность. Петр же рассматривает систему разделения труда в рамках общества в целом, поэтому обе системы совпадают. Можно сказать, что получается компания, все изобретения которой применяются внутри. Поэтому восемь ролей объединились в четыре следующим образом.

Теперь сопоставим эти роли со стилями менеджмента по Адизесу, которых тоже четыре. Адизес не просто выделяет четыре стиля, он также располагает их квадратом 2*2 и при этом подписывает оси этого квадрата. В разных изложениях оси подписаны по-разному. Следующая схема когда-то была взята мной с сайта Института Адизеса, сейчас ее там нет, но archive.org помнит эту страницу, вот ссылка, а Now/Future добавлено из моих материалов с тренинга института Адизеса.

Стили руководства различаются фокусами внимания, при этом на слайде представлены сразу несколько осей – Адизес полагает их эквивалентными. * Предприниматель (E) сфокусирован на далеком результате, видит возможности будущего. * Производитель (P) сфокусирован на получении результата здесь и сейчас. * Администратор формирует процессы, которые обеспечивали бы получение результата, и тоже работает на коротком горизонте. * Интегратор обеспечивает деятельность на длинном горизонте, формируя соответствующую среду.

• Предприниматель (E) сфокусирован на далеком результате, видит возможности будущего.
• Производитель (P) сфокусирован на получении результата здесь и сейчас.
• Администратор формирует процессы, которые обеспечивали бы получение результата, и тоже работает на коротком горизонте.
• Интегратор обеспечивает деятельность на длинном горизонте, формируя соответствующую среду.

Роли Адизеса связаны с жизненным циклом компании: сначала появляется Предпринимательский замысел, затем Производитель реализует его достижение, получая первые результаты, затем Администратор превращает достижение ad hoc в систему процессов. После этого Предприниматель начинает расширение бизнеса, а Интегратор объединяет систему зрелого бизнеса. Это представлено на схеме жизненного цикла компании с ведущими стилями на каждом этапе.

Адизес говорит о том, что никакой человек не может успешно играть все четыре роли, так как для них требуются диаметрально разные качества, но несколько ролей играть можно. Однако, при этом хороший руководитель все роли должен понимать, иначе конструктивное сотрудничество будет невозможно.

А теперь добавим эти роли к сопоставлению. Адизес тоже не разделяет саму компанию и внешний мир. который компания изменяет. Поэтому сопоставление получается такое же, как с ролями Петра. Вот что получается, если написать названия ролей Адизеса на схеме фиолетовым, для отличия у них в скобках стоят буквы.

Правда, таким сопоставление будет только, если потребовать, чтобы границы не делили отдельные роли. На а следующем уровне детальности сопоставление будет сложнее. В частности, роль Бизнесмена, который строит образ будущего компании, у Адизеса не проявлена, Предприниматель (E) ориентирован на внешний результат, а роль Бизнесмена оказывается распределена между ним, Администратором и Интегратором. Аналогично с ролью Инженера производственной платформы, она тоже оказывается распределенной по разным аспектам. Все это естественно: границы в разных системах проведены по-разному.

Наконец, интересно сопоставить эти схемы со Структурой в кулаке Минцберга. Напомню эту схему.

Минцберг отделяет от классической управленческой иерархии две части: Техноструктуру, которая отвечает за технологии и организацию работы компании и Вспомогательные или обеспечивающие подразделения, инфраструктуру, поддерживающую основную деятельность. Кроме того, на вершину он существенно увеличивает размер вершины, помещая туда Стратегический апекс.

Сопоставление выглядит таким образом.

Как и со схемой Адизеса, сопоставление не точное. Роль Организатора распределен между Техноструктрой и Срединной линией. Инженер производственной платформы может быть в Операционном ядре, а не в Инфраструктуре, если послепродажное обслуживание составляет существенную часть бизнеса. И так далее, детали еще и зависят от конкретной организации, потому что схема Минцберга – организационная, а не функциональная.

При сопоставлении мы имеем еще одну неожиданность: одинаковые слова из разных систем обозначают разные роли. Причем области для Предпринимателя и Администратора не просто расширяются, они в разных системах не пересекаются. Впрочем, это неожиданность только для тех, кто верит в незыблемый смысл слов и понятий. Реально теории достаточно часто вкладывают в слова собственный смысл, отличный от общепринятого. Более того, никакого общепринятого смысла не существует. Смысл отдельных слов меняется с изменением культуры человеческого общества.

Для западной культуры эти изменения отражает модель Спиральной динамики. Она выделяет уровни, каждый из которых сформировал внутренне согласованную систему понятий, в то время как между уровнями смысл понятий изменяется. Этим изменениям у меня был посвящен доклад на ПИР-2020 и несколько глав в книге «Менеджмент цифрового мира», начиная с «Ответственность в компаниях разной культуры». Книга доступна бесплатно в виде отдельных статей.

Системы понятий формировались с развитием общественно-политической мысли в 19-20 веках, а потом были экспериментально выделены из общественного сознания в ходе исследований Клэра Грейвза и его последователей, уже без опоры на историю. Об этом тоже есть в книге, в главе «Формирование уровней спиральной динамики в общественном сознании» (ссылка ведет на публикацию).

Четыре лежат в основе современного индустриального общества, это красный, синий, оранжевый и зеленый уровни. И стили руководства Адизеса представляют собой образы идеальных руководителей, как они сформированы на них. Это сопоставление я подробно рассматривал в главе «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики». Я не буду повторять это сопоставление подробно, а дополню предыдущий рисунок раскраской фона в соответствии с цветами уровней Спиральной динамики.

А теперь поговорим о том, чем же существенно отличается набор ролей Левенчука от двух других? Когда уместно выделять восемь ролей, а когда – четыре, есть ли промежуточные варианты?

Первое, о чем надо сказать: Анатолий разделяет две системы внутри организации: систему деятельности, направленную на изменение внешнего мира своими продуктами или услугами, и систему, направленную на изменение самой компании. В традиционном менеджменте такое разделение, скорее, мешает, так как единоличное руководство предполагает, что руководитель подразделения отвечает как за производство продукта, то есть внешнюю функцию, так и за организацию работы подразделения.

Адизес говорит о стилях руководства с разными фокусами, хотя и предполагает единоличное руководство, просто распределяя этих руководителей по ландшафту компании – явного выделения систем у него нет. Минцберг также выделяет техноструктуру, отвечающую за внутреннюю организацию, и говорит о том, что это наблюдается в любой достаточно большой организации, хотя сама организация это осознает не всегда.

А вот Agile-методы, начиная со Scrum, явно выделяют управление внешней подсистемой через институт Владельцев продукта (Product Owner). При этом внутри организовано может быть по-разному, в Scrum у нас самоуправляемая команда, которой Scrum master помогает организоваться, в других вариантах есть роль Teamlead, который этой командой управляет. Но вот выделение управления продуктом – практика, которая доказала свою эффективность, потому что за счет этого резко снижаются требования к компетенциям для выполнения этих ролей, что существенно смягчает проблему дефицита руководителей нижнего и среднего уровня.

Второе важное отличие – это явное выделение у Анатолия Архитектурной функции и соответствующей ей ролей. Предполагается, что рациональный подход заключается в том, что мы сначала проектируем конструкцию будущего продукта или организации, а затем его строим. А не создаем «по месту», как получается. В реальной жизни так устроено не всегда, люди строят организации, пишут софт, проводят рекламные компании и даже строят дома, коттеджи и дачи без всякого плана и архитектуры. Окуджавское «каждый пишет, как он дышит» применимо не только для писателей и поэтов. И как-то получается. Но опыт говорит о том, что если архитектуру продумывать заранее, то получается лучше, а рисков – меньше. Поэтому эту функцию целесообразно выделять, даже если проектированием реализации занимается один человек.

На этом я завершаю статью. В заключении отмечу, что все эти схемы основаны на реалиях индустриального мира и описывают прошлое. Будущий цифровой мир, желтый уровень – это диалектический синтез оранжевого и зеленого уровня. И уже видно, что он разрушает единоличное лидерство, делает его переходящим, с рефлексивной сменой ролей. Впрочем, заход на это в курсах школы Анатолия есть: стейкхолдерское мастерство, умение играть разные роли и выбирать правильную роль. А сопоставление разных систем будет вам полезным, позволит на роли в развитии продуктов и компании под разными углами, а также лучше понять сами системы.