Адаптация руководителей в новом коллективе

Часто заказчики уверены, что кандидаты на руководящие позиции с лёгкостью справятся самостоятельно с периодом адаптации в силу профессионального опыта, благодаря развитым коммуникативным навыкам.

Как показывает практика, такое решение собственников бизнеса создает трудности адаптационного периода руководителей.

На адаптацию новых сотрудников в компании влияют:

• жизненный цикл компании, стадия развития;
• зрелость, соответствие корпоративной культуры стратегическим целям бизнеса;
• наличие разработанных, внедренных инструментов вхождения в должность.

Испытательный период топ-менеджеров отличается от рядовых сотрудников. Продуктивность работы кандидата за один месяц оценить сложно. Поэтому часто в организациях для управленцев устанавливают сроки от полугода до года.

"Высшее руководство" отличается от остальных работников функциональными обязанностями, высоким уровнем ответственности. Такие специалисты определяют корпоративную политику, принимают ключевые управленческие решения.

Часто при смене топ-менеджеров меняется структура организации, перераспределяется функционал в отделах, вносятся изменения в рабочие процессы, обыденную жизнь коллектива. Поэтому менеджеры других отделов, линейные сотрудники, непосредственные подчинённые с опаской принимают в команду новых "правителей".

Главные задачи собственника бизнеса - оценить компетенции нового сотрудника, определить круг подчиненных, коллег, на которых повлияет прием на работу управленца и возможную их реакцию. Обеспечить плавное вхождение в должность.

Часто от новых «топов» ожидают не привыкания к традиционной для компании культуре, а изменение.

Например, когда приглашают на работу топ-менеджеров из международных корпораций в отечественные в надежде на неизбежный успех.

Управленцы уверены, что "спецы" с таким опытом привнесут в организацию современный стиль и методы управления.

На практике все сложнее. Топ-менеджеру, выросшему в иностранной компании, бывает крайне сложно адаптироваться к российским корпоративным культурам.

И наоборот, управленцы из корпоративных культур нашей страны ощущают сложности при переходе в международные компании.

Как правило, в российских компаниях среднего и малого бизнеса достаточно напряженный ритм работы, быстро меняющиеся условия, которые задаёт нестабильный рынок.

В силу этого возникает необходимость быть гибким и быстро принимать управленческие решения. Времени на долгие процессы согласования нет.

Попав в такую среду, топ-менеджер из международной компании удивляется отсутствию строгих правил, документооборотов, проходящих этапы согласования по всем направлениям.

Часто, в результате такой управленец решает "навести порядок", что вызывает раздражение сотрудников, привыкших работать в другом, более динамичном, свободном ключе.

Факторы, определяющие ход периода адаптации управленца:

• Причина открытия вакансии.
• Близость корпоративных культур, привычной для нового сотрудника и существующей в компании работодателя.

В целях снижения рисков на этапе интервью, собеседования стоит проговорить с кандидатом возможные трудности в период адаптационного периода. Оценить готовность руководителя к новым реалиям.

Вышестоящее руководство, собственник бизнеса, HRD при наличии в штате, сам кандидат. Роль других участников будет варьироваться от поддержки до активного сопротивления.

Процесс адаптации не стоит бросать на самотек. В организации, которая не хочет нести финансовые и репутационные риски, связанные с постоянным поиском релевантных кандидатов, должна быть разработанная система адаптации с учетом специфики бизнеса и стратегических целей компании.

"Инициативность наказуема".

При полной свободе действий неадаптированный менеджер может перекроить структуру компании так, что впоследствии придется исправлять инициативу всей командой. Но про мотивацию забывать не стоит. Вышестоящий руководитель, собственник бизнеса должен прописать конкретные шаги к цели и позволить новому сотруднику проявить себя, продемонстрировать личные, деловые компетенции.

• До вступления в должность подготовить систему адаптации.
• Уделять внимание новому руководителю: передать дух коллектива, идею бизнеса, видение перспектив развития.
• Рассказать о бизнес-процессах компании.
• Помочь найти точки опоры в компании: наставника, ответственных коллег, подчинённых.
• Познакомить нового руководителя с сотрудниками, партнерами, ключевыми клиентами.

Как показывает практика, в 80% компании нет заранее разработанной системы адаптации. HR специалист загружен процессами поиска, подбора персонала и ему не до адаптации или HR отсутствует в компании.

В результате собственники бизнеса тратят месяцы на поиск, подбор управленцев, но при этом не готовы уделять время на адаптацию персонала.

Часто новых управленцев приглашают в компанию при кризисных ситуациях или на стадии стремительного роста.

В отсутствии системы адаптации вместо того, чтобы выполнять прямые задачи согласно функционалу должности, руководитель тратит рабочее время, силы, нервы на утверждение авторитета, выстраивание коммуникаций, изучение специфики бизнеса.

Где справедливость?

К рядовому сотруднику приставляют наставника, старшего помощника или руководителя, который контролирует период адаптации.

В случае с топ-менеджером наставник - собственник бизнеса, заместитель, представляющий интересы компании. Но на практике такой специалист не может взять на себя полную ответственность по причине нехватки времени, желания, управленческих компетенций.

Тогда стартуют "политические игры". Новый сотрудник рискует быть "съеденным".

При разработанной системе адаптации назначается куратор. Новый сотрудник входит в должность по прописанному плану. Отслеживаются промежуточные результаты, при необходимости корректируется план. Такая система поможет наладить процесс работы, достичь запланированных показателей в кратчайшие сроки.

Друзья, как считаете, управленцем нужна система адаптации или справится самостоятельно?

e-mail: uelena@hrbiz. ru

тел. : +7 (964) 793-70-84

Читайте также: