Как HR-анализ помог избежать массового увольнения

Периодически заказчики обращаются за подбором новых сотрудников, но не всегда это необходимый шаг к повышению продуктивности персонала. Уже на ознакомительной консультации становится ясно: все не так просто, как кажется управленцам.

По словам руководителя отдела продаж и коммерческого директора в одном лице проблемы начались в результате слияния двух компаний.

И разместил новые заявки на подбор.

Масштаб бедствий вызвал панику, поэтому на консультации приняли решение начать с оценки бизнес-процессов, текущей ситуации и выявления комплекса причин негатива со стороны персонала. Для этого необходимо было пройти этапы:

оценка компетенций;

• психологическое интервью с персоналом;
• анализ взаимосвязи по бизнес-процессам;
  
• выявление болевых точек;
  
• анализ уровня вовлеченности, лояльности у сотрудников;
  
• определение противоречий в управленческом цикле;
  
• подготовка рекомендаций по исправлению ситуации.
  

Первая компания – крупный игрок рынка. Собственники – представители «молодого» поколения, за инновационные методы продаж, тренды маркетинга, сотрудничество с известными медиа-агентствами. Опыт работы с крупными клиентами.

Менеджеры по продажам – специалисты с сильными навыками коммуникации, ведения деловых переговоров, изучающие маркетинг, новинки для внедрения в работу. Но рискованная политика ведения бизнеса вызвала рост долгов. Принято решение о продаже компании.

Вторая компания – покупатель первой, менее амбициозная, работала по отлаженной годами схеме. Клиенты – представители местного рынка.

Менеджеры по продажам – исполнительные, спокойные, безынициативные, не заинтересованные в развитии сотрудники. Демонстрировали средний, но стабильный результат, который устраивал коллектив, собственников бизнеса.

В результате слияния компания вышла на расширенный рынок, увеличила площадки для продвижения бренда.

Коллектив тяжело переживал изменения.

Сотрудники компании А переехали из просторного, стильного офиса в маленький кабинет. Разочарованы в системе мотивации, уравнивающей оклады с менее результативными сотрудниками.

Сотрудники компании Б чувствовали неприязнь со стороны новых сотрудников, что увеличило количество конфликтных ситуаций в рабочих процессах.

Собственники поручили решение проблемы руководителю отдела продаж из компании А. На вопрос:

В результате анализа бизнес-процессов, общения с персоналом установили истоки негативных настроений сотрудников:

объединение разных корпоративных культур;

• неэффективность мотивационной системы;

• отсутствие управленческого авторитета;

• нежелание РОПа «заниматься» коллективом. Уход в личные продажи, раздраженность.

Предложили решения:

1. Разработка матрицы компетенций.

2. Психологическое интервью, оценка компетенций сотрудников отдела продаж.

3. Проведение оценочных мероприятий, включающих кейсы реальных жизненных ситуаций, групповые, парные, деловые игры, тестирование, интервью.

4. Внесение изменений в систему мотивации с учетом специфики бизнеса.

5. Интервью по компетенциям отдела продаж.

Мероприятие проходило онлайн по заранее разработанному графику. Обеспечение присутствия сотрудников на согласованных оценочных процедурах давалось РОПу сложно. Возникали накладки, переносили даты встреч. В результате временные затраты увеличились вдвое.

Эмоциональное выгорание, отсутствие энергии снижало мотивацию к достижению результатов в сфере продаж.

РОП позиционировал себя как стратег, поэтому запросили недостающие данные для анализа продуктивности деятельности компании: объем продаж, маржинальность, количество новых, постоянных клиентов, процент увеличение продаж в динамике внутри одного проекта, другие показатели. Аналитика не велась.

Руководитель собрал нужную информацию о продуктивности компании, но данные оказались противоречивыми, неполными. Релевантного ответа на поставленные вопросы управленец дать не смог.

Оценка РОПа подтвердилась в интервью с менеджерами:

не принимал участия в жизни отдела;

• не выстраивал работу;
• не помогал подчиненным в сложных ситуациях;
  
• не посещал важные переговоры с крупными клиентами;
  
• контролировал постановку, выполнение задач сотрудниками самостоятельно в CRM-системе.
  

Результат сотрудничества:

1. Сформирована система грейдирования с дифференцированными окладными частями.

2. Разработана окладная вилка в соответствии с грейдами, включающая позиции младшего, среднего, ведущего менеджера, привязанная к конкретным оценочным показателям.

3. Сотрудники получили возможность подтверждать, повышать грейд, следовательно, оклад.

4. Подготовлен подробный отчет с результатами оценки менеджеров и РОПа.

5. Сформированы рекомендации для построения новой корпоративной культуры компании, разработки систем мотивации, адаптации персонала, замены РОПа.

Когда получаем запрос на подбор кандидатов с целью замены сотрудников, понимаем, что чаще истинная причина низкой продуктивности не только в персонале.

В процессе анализа бизнес-процессов, структуры компании, распределении функциональных обязанностей в отделе, выявляем отсутствие, несоответствие стратегическим целям компании систем мотивации, адаптации персонала, корпоративной культуры.

Выходят на поверхность внутренние конфликты, проблемы с коммуникациями между подразделениями, сотрудниками.

Поэтому начинаем работу с первичной консультации в целях выявления причин запроса. Поддерживаем системный подход к решению задач на пути повышения продуктивности персонала, масштабирования компании.

e-mail: uelena@hrbiz. ru

тел. : +7 (964) 793-70-84

Читайте также:

#сотрудничество #бизнес #управлениепроектами #продвижение #консалтинг #мотивация #продажи #hr #управление