{"id":13764,"url":"\/distributions\/13764\/click?bit=1&hash=79976b2d7abe8a57904084c6487771aa36d771f529a5bf38263ec256faa78a49","title":"\u041a\u0430\u043a \u0431\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e \u043e\u0442\u0440\u0430\u0441\u0442\u0430\u044e\u0442 \u0443\u043f\u0430\u0432\u0448\u0438\u0435 \u0430\u043a\u0446\u0438\u0438?","buttonText":"\u0410 \u043a\u0442\u043e \u0437\u043d\u0430\u0435\u0442?","imageUuid":"ef3e9b0f-1781-5f5e-a821-98d21c2b58eb","isPaidAndBannersEnabled":false}

С помощью системы мотивации построили эффективную модель управления пиццериями и увеличили вдвое выручку и прибыль

Меня зовут Кирилл, мы с партнёрами развиваем сеть пиццерий по франшизе «Додо Пицца» в Москве, Московской области и на Урале.

За этот год выручка наших пиццерий выросла почти в два раза. Такой рост — серьезная нагрузка на команду и проверка на прочность системы операционных процессов. В статье расскажу, как мы, переосмыслив систему мотивации команды, справились с таким ростом и из месяца в месяц добивались хороших показателей качества, сервиса и за год удвоили прибыльность.

Управляющая компания «Додо Пицца» дает много инструментов для эффективного управления сетью пиццерий, но при этом оставляет и много свободы и вариативности в их использовании, позволяя партнерам подобрать лучшие практики, исходя из размера сети и стиля управления.

На базе единой системы менеджмента «Додо» мы создали внутреннюю систему мотивации команды, основанную на премировании за достижение целевых результатов. Сквозная логика системы, простота и прозрачность делают ее универсальной и применимой в любых сферах розничного бизнеса.

Наша команда проповедует открытость и следует принципу «give, give, give, receive», поэтому мы хотим поделиться «открытым кодом» системы мотивации со всеми. Верим, что наш опыт может быть полезен всем, кто работает в операционном бизнесе, в первую очередь другим партнерам «Додо Пиццы».

В статье:

Почему мы стояли на месте

История начинается в июле 2020 года. На тот момент все наши четыре пиццерии показывали средние результаты по выручке, прибыльности и операционной эффективности. Нас это не устраивало, мы хотели большего. Нужен был прорыв.

Проанализировав, мы выделили ключевые проблемы:

Не было единой и простой системы координат. Мы отслеживали более десятка KPI. В пиццериях были разные цели и фокусы в зависимости от текущих показателей, зоны доставки, возраста пиццерии, численности команды. Разрозненное управление требовало много сил и ресурсов, а результаты работы больше зависели от скиллов и настроений управляющего, нежели от процессов управления.

У команды не было мотивации на результат. Управляющий и команда пиццерии работали на окладе и базовых ставках. Желание ежедневно выкладываться на 120% и добиваться выдающихся результатов было слабым, так как никаких финансовых драйверов не было. Каждую неделю на планерках команде объясняли влияние всех показателей на выручку, и что это нам всем даст в будущем, но вдохновения команды хватало на пару дней, а затем появлялись справедливые вопросы: «А почему мы должны работать вдвое быстрее? Что нам с этого будет?».

Зато были несправедливые зарплаты. Мы платили премии за стаж. По задумке, премия должна была удерживать опытных сотрудников. Но со временем мы стали заложниками этой системы. Некоторые опытные сотрудники имели максимальную премию за стаж и работали с максимальной экономией своих сил и чувствовали себя незаменимыми. Новые сотрудники, показывающие лучшие результаты, наоборот, зарабатывали меньше. Это было несправедливо.

Самая острая боль была в мотивации сотрудников.

Можно выстроить заново все процессы, коммуникации, создать новые инструменты, но без мотивированной и увлеченной команды этот «корабль» далеко не уплывет.

Мы придумали, как мотивировать команду работать усердней и добиваться результатов, как сохранить эту мотивацию и как её поддерживать. Если коротко, мы отказались от премии за стаж — теперь платим за результат. А за хороший результат платим еще больше.

Дальше расскажу, как мы рассчитывали премии и как внедряли новую систему мотивации.

Ставим цели

Перед нами появилась большая задача — создать сбалансированную, справедливую и прозрачную систему мотивации, основанную на премировании за достижение целей. Такую, чтобы каждый в команде, от управляющего до пиццамейкера и курьера, был ориентирован на достижение максимального результата.

Новая система мотивации базируется на трех принципах:

  1. Цели должны быть одинаковыми для всех пиццерий и для всех сотрудников. Это важно, чтобы исключить возникновение споров, сравнений и апелляций. Все работают в одинаковых условиях. Исключений нет.
  2. Цели имеют три грейда: Minimum, Target и WOW. Минимальные цели достичь легко, но премия за них небольшая. Target-цель достичь тяжелей. Она чуть выше показателей, которые ставит управляющая компания перед всеми пиццериями сети как идеальные. WOW-цель труднодостижимая, но за её достижение — самая большая прибавка к зарплате.
  3. Цели должны пересматриваться и актуализироваться. Но не чаще, чем раз в полгода.
Размер премии управляющего на примере показателя «Скорость доставки»

Управляющий и команда пиццерии не могут прямо влиять на выручку. Они не могут заставить клиентов сделать заказ. От них не зависит погода, чрезвычайные ситуации, праздники — всё, что может остановить или, наоборот, увеличить продажи.Но они могут ежедневно и всегда безупречно обслуживать наших покупателей, формируя положительный клиентский опыт. Всё очень просто. Чтобы клиент был доволен, продолжал заказывать у нас и советовал пиццерию друзьям — нужно быстро готовить, быстро доставлять качественный продукт с первоклассным сервисом.

Мы выбрали для системы мотивации показатели качества, сервиса и прибыльности.

Расшифрую показатели:

Скорость доставки — сколько минут прошло от поступления заказа на кухню до передачи в руки клиенту. Заказ считается доставленным, когда курьер нажимает в своем приложении кнопку «Заказ у клиента».

Скорость ресторана — сколько минут прошло от поступления заказа на кухню до выдачи клиенту в руки в ресторане.

Производительность — выручка в рублях, которую делает один сотрудник в час. Чем выше показатель, тем ниже лейбор кост, но и выше загруженность на кухне. Важен баланс.

Рейтинг продукта — система оценки качества продукта, сервиса и чистоты в пиццериях. Дважды в неделю тайные покупатели делают контрольную закупку: в ресторане и на доставку. Результат проверок — от 0 до 100 баллов.

Клиентский рейтинг — средняя оценка, которую оставляют клиенты за заказ. Измеряется в баллах от 1 до 5.

Коэффициент проблемности — процент заказов на доставку, с которыми у клиентов возникли проблемы.

Шаг 1. Мотивируем управляющих и менеджеров смен

Управляющие

Доход управляющего пиццерии в Москве состоит из оклада в 45 000 рублей и премии в 30 000 рублей. Размер премии зависит от результата. Он может быть больше 100% за достижение отличных показателей.

Нам важно было создать такие комфортные условия для перехода на новую систему, чтобы управляющий, показывая плюс-минус такие же средние результаты, не потерял в зарплате. А если показатели будут лучше, получал существенную прибавку.

Для каждого грейда Minimal, Target и WOW мы подобрали оптимальный вес каждого показателя.

Minimal. Если команда по итогам месяца достигает хотя бы минимальных показателей, то управляющий получает 60% премии (30 000 × 0,6 = 18 000), и его доход составит 63 000 рублей.

Target. На тот момент все наши пиццерии работали на 80-100% в переводе на премию, что гарантировало всем управляющим прибавку. 100% премии — для нас маркер нормальной работы. Если меньше — в пиццерии проблемы.

WOW. Достичь WOW-показателей трудно, поэтому они имеют больший вес награды в процентах. Так максимальная сумма премий управляющего может достичь 165% — а это доход в 94 500 рублей.

Вот реальные итоги месяца в пиццерии Москва 20-1 на Преображенской площади, март 2021 год.

Менеджеры смены

Доход менеджера смены состоял из:

  • почасовой ставки — 210 рублей в час,
  • премии за КЛН* — 0, 15 или 30 рублей в час в зависимости от оценки,
  • премии за стаж — от 5 до 20 рублей в час.

*КЛН (Контрольный лист наблюдений) — инструмент для развития и оценки качества работы менеджера смены.

Опытный менеджер со стажем 2 года при среднем КЛН получал максимум 245 рублей в час. За 200 часов работы — 49 000 рублей.

Нам нужно было убрать премию за стаж и заменить ее премией за показатели. И эта замена не должна была уменьшить доход опытных сотрудников.

Мы подобрали оптимальный коэффициент для премии:

Премия за KPI = Почасовая ставка (210 ₽) × 15% × сумма процентов за показатели.

Процент премии за WOW-показатели у менеджеров выше, и сумма максимальной премии — 240%.

Посчитаем на том же примере. Москва 20-1, март 2021 год.

Премия за KPI более чем в два раза перекрыла премию за стаж, и менеджеры получили прибавку к зарплате и мотивацию добиваться высоких показателей.

Итоги шага 1

  • В первый же месяц исчезли 90% вопросов, проблем и лишних инициатив. Управляющий и менеджеры сфокусировалась на своих прямых обязанностях.
  • Качественно изменились планерки. Никакой воды, только цели и цифры.
  • Ключевые показатели пошли вверх. Особенно время выдачи в ресторан и производительность.
  • Управляющий и менеджеры увеличили свой доход на 15-25%.

Самый главный итог — управляющий и менеджеры сели в лодку к франчайзи, взялись за весла и стали усиленно грести в направлении к целям.

Шаг 2. Заряжаем кухню

Спустя пару месяцев между сотрудниками кухни и управленческим составом стали возникать конфликты. Менеджеры в погоне за показателями «размахивали кнутом», а никакого «пряника» для кухни у них не было. Сотрудники кухни отвечали: «Ты за это премию получаешь, значит, бери и делай сам! Вставай на линию и торопись, а мне с этого ничего не прибавится»

Лишь спустя 6 месяцев эффективной работы мы смогли позволить себе расширить программу мотивации и на сотрудников кухни. Важно, что производительность на тот момент была уже 2300 рублей на человека в час, и мы могли себе позволить этот маневр по лейбор косту. Систему расчета взяли такую же, как и у менеджеров, убрали премию за стаж.

Пример расчета Москва 20-1, март 2021 год.

Все зарплаты указаны после уплаты НДФЛ 13%.

После уплаты НДФЛ ставка на кухне получилась 210 рублей в час. Считаю, что такая конкурентная зарплата, в том числе, помогла нам избежать проблем с нехваткой сотрудников, с которыми столкнулись наши коллеги по общепиту весной-летом 2021 года.

Итоги шага 2

  • Управляемость смены вышла на новый уровень. Кухня уже не ждёт нагоняев от менеджеров, ребята сами следят за своими показателями, торопятся и торопят коллег.
  • Выросла лояльность сотрудников. Они увеличили свой доход на 15-25% и теперь при работе на высокой производительности не жалуются, а понимают, что справедливо получат за это надбавку.
  • Новички с первого дня попадают в атмосферу коллектива, нацеленного на результат. Стажеры намного быстрей вливаются в работу. Лентяи не задерживаются.
  • Людям проще себя проявлять. Перспективные ребята раньше себя показывают и сразу видно будущих менеджеров — работа с кадровым резервом вышла на новый уровень.
  • Сотрудник легко может перейти в другую пиццерию сети без адаптации и потери качества. Все сотрудники знают, что нужно делать для достижения отличных результатов, они нацелены на это.

Шаг 3. Ускоряем курьеров

Мотивация курьеров — последний кусочек пазла в нашей системе. От качества и скорости работы курьеров напрямую зависят общие ключевые показатели пиццерии.

Доставляем быстрее

Информационная система «Додо ИС» позволяет выгружать отчеты по длительности поездок каждого курьера.

Сразу напрашивается премия за скорость, но против этого много дополнительных вводных:

- разные размеры зоны доставки в пиццериях,

- разное расстояние поездок от 100 метров до 12 км,

- разное количество заказов за поездку курьера,

- разная загруженность на дорогах.

Решение пришло вместе с появлением приложения для курьеров. Появилось такое понятие как «Прогноз поездки». «Додо ИС» берет прогнозное время из картографического сервиса. Это время пути от пиццерии до адреса + 4 минуты на действия на адресе заказа: доехать, припарковаться, подняться к клиенту, передать заказ.

Отчет «Попадание в прогноз» показывает, какой процент заказов был доставлен в прогнозное время каждым курьером. Очевидно, что чем быстрее доставляет курьер, тем выше его процент попадания в прогноз.

Мы установили еженедельную премию за каждый заказ, если курьер попадал в прогноз и выполнял цель.

Спустя две недели средний показатель попадания в прогноз поднялся с 75% до 90%. Половина штата курьеров уверенно держали планку выше 95% и получали максимальную премию.

Так мы улучшили скорость доставки на 14%! Курьеры стали тратить на каждый км поездки меньше на 40 секунд.
Это 3 минуты 20 секунд в среднем за каждую поездку.

Тут нет никакой магии. Просто курьеры теперь финансово заинтересованы быстро работать. Точно так же ускорилась кухня, когда мы ввели премии за скорость.

Не забываем про качество, сервис, дисциплину

Хорошая работа курьера — это не только скорость. Мало быстро доставить заказ до клиента, важно доставить пиццу аккуратно, быть вежливым и дружелюбным, выполняя всё по нашим высоким стандартам. Также важно соблюдать дисциплину, не опаздывать на смену, чтобы не подводить команду.

Спустя месяц премия за прогноз преобразовалась в премию за хорошую работу. На эту премию претендуют курьеры, которые быстро и аккуратно доставляют заказы, не забывают проверять комплектацию заказов и не имеют проблем с дисциплиной.

Итоги шага 3

  • Курьеры стали «летать». Менеджер больше не подгоняет курьеров и не прозванивает с вопросом «Когда ты вернешься?».
  • Курьеры не берут 2 заказа в руки без необходимости, так как при сложном маршруте сложней попасть в прогноз и получить премию.
  • Образцовая дисциплина. Сократилось количество опозданий, пререканий с менеджерами.
  • Качество и сервис вышли на новый уровень. Сократилось количество ошибок комплектации заказов и количество тикетов с проблемами на доставке.
  • Курьеры увеличили свою эффективность и с новой премией увеличили свой доход на 30%

Шаг 4. Актуализируем цели

Спустя год успешной работы новой системы мотивации мы пересмотрели и актуализировали некоторые цели.

За год выросли ожидания и требовательность клиентов, теперь мы должны готовить и доставлять заказы еще быстрей. Поэтому немного подняли планки Minimum и Target для показателей скорости доставки и ресторана.

В пиццериях существенно выросли выручки. Теперь работа с производительностью менее 2000 для нас недопустима. К слову, последние 6 месяцев московские пиццерии ни разу не опускались в производительности ниже 2200.

Играем в долгую

Каждый шаг в моменте стоил нам +1-2% лейбор коста. Но с первого дня работы мы стараемся строить бизнес на десятилетия, играть в долгую, поэтому верили, что на длинной дистанции обязательно выиграем.

Так и произошло. Благодаря эффективной работе за год при таком же количестве пиццерий мы почти удвоили выручку и прибыль, сократив лейбор кост на 4%.

Итоги

  • Атмосфера в команде — «все гребем в одну сторону».
  • Operational excellence. Обсуждаем в командах только цифры.
  • Минимальная текучесть сотрудников.
  • Регулярно появляемся в топах внутренних рейтингов и берём награды на ежегодных съездах партнёров.

Верим в открытость и в то, что наш опыт будет полезен.

0
40 комментариев
Написать комментарий...
Тот самый партизан

Ваши корпоративные ценности низкооплачиваемому персоналу (даже ниже чем в Макдональдсе) задаром не сдались. Платите больше, улучшайте условия труда — повысятся и показатели. А за 80 рублей в час втирать про показатели и KPI — это много ума не надо.

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Вовас

Ну будем честны, этому видео почти 3 года, а речь в статье как раз об изменениях за последние год-два

Ответить
Развернуть ветку
Александр Помидоров

Ну да, резко все поменялось. То-то сотрудники такие замотивированные работают, когда основатель затем пишет посты как все плохо.

Ответить
Развернуть ветку
Alexandre Svergoun

Х..ня. Я сто раз убеждался в жизни что зарплата никак не помогала производительности. А вот справедливые KPI довольно часто давали максимальную производительность.

Ответить
Развернуть ветку
Roman Trifonov
зарплата никак не помогала производительности

Так оно и не мудрено, производительные люди даже не посмотрят на объявление с такой зарплатой. А на такую зарплату придут только низкопроизводительные люди.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Роман, после внедрения премий за показатели все низкопроизводительные люди увеличили свою производительность и стали высокопроизводительными. Всё дело в мотивации.

Ответить
Развернуть ветку
Тимофей Слепченко

Вся соль в подкручивании гаек раз в полгода.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Чтобы модель оставалась эффективной - да, нужно с определенной периодичностью закручивать гайки и актуализировать цели.

В нашем случае, я могу выделить только производительность - где нужно "держать руку на пульсе" и время от времени подымать цели, так как растёт выручка, растут цены.
Остальные цели плюс-минус статичны.

Ответить
Развернуть ветку
Алексей Соловьёв

Круто! Спасибо, что поделились

Ответить
Развернуть ветку
София Мухитдинова

Круто!

Ответить
Развернуть ветку
ivan krapivin

Поздравляю с первым комментарием!

Ответить
Развернуть ветку
Vladislav Ivaschenko

Мотивация на скорость у курьеров не провоцирует на нарушение ПДД?

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Никаких инцидентов или жалоб со стороны за 4 месяца не было.
Выйграли время, в основном, за счет того, что курьеры стали расторопней собирать заказ - подготавливать всё заранее, быстрей идти до машины, своевременно маршрут заказа смотреть и т.д.
Ну, и конечно, быстрее стали возвращаться в пиццерию.

Ответить
Развернуть ветку
Vladislav Ivaschenko

Мы фокусируемся на времени на полке. Чтобы скоростным передвижением по городу нельзя было отыграть потерянные на сборке минуты.

Ответить
Развернуть ветку
Dima Shaburov

Кирилл, спасибо за подробное описание, шаблоны и цифры.
Интересно было изучить и почерпнуть новое для себя.

Мы подобную технику используем в своей Сети (далёкой от пиццерий). И однозначно, такой подход, когда принесённая ценность=соответствующая оплата — работает! 👍

Ответить
Развернуть ветку
Dmitry Apartsev

А что будете делать когда гайки закрутятся до предела? Ведь есть же предел производительности поваров и курьеров, и похоже вы близко к нему.

Ответить
Развернуть ветку
Александр Полевой

По логике, в таком случае надо либо расширять бизнес, либо внедрять новые технологии для увеличения производительности производства и курьеров. На второе у отдельных франчайзи скорее всего не хватит ресурсов и опыта, так что остаётся только первый вариант.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Всё верно. Потолок производственной модели наший пиццерий 9-10 млн. При такой выручке поток заказов в часы-пик будет непрерывный, а средняя производительность уйдёт выше 3000, начнёт страдать качество и скорость.
Когда мы будем подходить к таким выручкам - мы уплотнимся и откроем вторую пиццерию в своей зоне доставки, чтобы распределить нагрузку.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Дмитрий, у нас нет цели во что бы то ни стало закручивать гайки. Мы первый раз подняли цели только спустя год, когда все команды с запасом выполняли WOW-цель(2300) по производительности, а минимальные цели в 1600 выглядели уже просто не серьезно.

Ответить
Развернуть ветку
Автоматический Данила

Вы что реально все эти комментарии купили?
Круто, классно, молодцы
Пиздец блядь

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Алексей, здраствуйте!
Вы реально думаете, что я для статьи купил 3 комментария? :)
Никогда не стану этим заниматься. Нет ничего плохого в том, что люди, которые узнали о статье в ФБ, зашли на vc впервые, зарегестрировались и оставили положительный комментарий.

Ответить
Развернуть ветку
Виктор Соломоник

Блин. Как вы находите людей за 210 руб час в МОСКВЕЕЕ и они ещё счастливы? Я пекаря кондитера за 180-210 в Красноярске найти не могу это ставка и ещё премии за перегруз в случае чего. Так у нас и жить в два раза дешевле.
Ну и сравнивать август когда затишье с октябрем когда пик - так себе в первом сравнении цифр.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Виктор, здраствуйте!
1. Если честно, я не знаю рынок труда в Красноярске, но для Москвы это нормальные цифры для нашей сферы. Поправьте, если не прав, но на пекаря-кондитера нужно учиться, а в наши пиццерии приходят ребята совсем без опыта работы в общепите.

2. Первый месяц в сравнении август, так как систему мотивации мы начали внедрять в сентябре. Если сравнить октябрь 20 с октябрем 21 года, то картина сильно не поменяется.

Октябрь 2020
Выручка - 14,6 млн
Лейбор кост - 23,67%
Store Level EBITDA - 12,61% (на 0,5% больше августа)

Ответить
Развернуть ветку
Roman Trifonov

Чтобы показывать актуальные цифры по доходам, лучше не манипулировать 200 часами, а показывать усредненное значение в 160 часов, ровно тогда все будет понятно и честно.

Потому что я не знаю людей, которые будут счастливы батрачить 200 часов в месяц за такой доход.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Роман, приветствую!
Манипулировать часами и приувеличивать итоговый доход не хотел. Можно пересчитать доход и для 160 часов, суть не изменится. В примерах расчета суть в прибавке к базовой почасовой ставке.

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Panfilovich

Результаты очень классные. Вы - большие молодцы.

Но, все-таки не правильно писать о росте выручке не учитывая рынка в целом. Это все равно как хвастаться результатами инвестирования в американские акции не указывая роста индекса в это же время.

Нужно все-таки сравнивать ваши показатели с другими московскими пиццериями Додо. Очень грубо говоря, могло оказаться так, что другие пиццерии за то же время выросли еще больше.

Я не утверждаю что это так конечно. Я лишь в принципе говорю что правильней сравнивать рост с рынком в целом. Тем более, для Додо все цифры открыты и без проблем посчитать рост для Москвы в среднем. Возможно с разбивкой по возрасту пиццерии если это важно.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Владимир, вы всё верно написали.
Мы выросли не только благодаря собственным стараниям. Все пиццерии в Москве выросли за счет федерального и регионального маркетинга, за счет роста узнаваемости бренда и, к сожалению, из за корона-кризиса.

Статья не про рост выручки, а про то как с помощью системы мотивации с этим ростом справились, прибавив во всех показателях качества, сервиса и прибыльности.

Ответить
Развернуть ветку
Alexey Sorokin

Просто красавчики!

Ответить
Развернуть ветку
Tatiana Poliit

Браво!

Ответить
Развернуть ветку
Dan

Поздравления с первым комментом!

Ответить
Развернуть ветку
Vadim M

Спасибо за статью, интересный материал.
Вопрос, как вы считаете премии для каждого сотрудника? Вне зависимости от количества смен в месяц всем делаете одинаковую прибавку при достижении пиццерией определенных kpi? Или учитывается вклад каждого сотрудника (например, у кого-то больше смен в месяц, и он внес бОльший вклад в итоговый результат, чем сотрудник, скажем, с 5 сменами в месяц).

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Вадим, добрый день.
К сожалению, степень вклада каждого сотрудника на итоговые результаты ключевых показателей никак не посчитать системно. Премию в виде прибавки получает вся команда.
Я уверен, что с развитием технологий и нашей "Додо ИС", в будущем мы сможем подключить индивидуальные достижения.

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Panfilovich

А как контролировать что водитель не нажимает "заказ доставлен" на пару минут раньше чем реально отдаст его? При ваших метриках эти две минуты имеют огромное значение.

Ответить
Развернуть ветку
Азамат Шаяхметов

Сорри за некропостинг, для начала. Наверное, свежее нововведение с рандомными тайными покупателями (теперь тайники выбираются случайным образом из покупателей, и им предлагается сделать отчет), это нововведение должно помочь немного. Теперь тайных покупателей в неделю будет целых семь, вместо двух

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Отличное нововведение!
Оценка от настоящих клиентов намного ценней, чем от тайных покупателей.

Ответить
Развернуть ветку
Кирилл Коржов
Автор

Владимир, приветствую!
Извиняюсь, что оставил комментарии без ответа.

Если курьер раньше времени нажмет кнопку "Доставлено", то клиенту придет уведомление о том что продукт доставлен и предложение оценить и дать обратную связь. Клиент будет возмущен и сразу отреагирует низкой оценкой и комментарием, что отметили раньше времени. И такой "манёвр" будет дорого стоить с точки зрения премии и курьеру и всей команде.

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Лисин

Может быть вы не слышали про "эффект кобры"? KPI уже давно признан многими компаниями, как инструмент не просто бесполезный, а приносящий вред бизнесу.

Ответить
Развернуть ветку
Denis

Все это конечно интересно, но пицца из массовых худшая в москве

Ответить
Развернуть ветку
Vladimir Panfilovich

Прямо вообще нет проблемы с качеством при росте скорости? Казалось бы, если человек торопится, то он чаще ошибается.

Ответить
Развернуть ветку
Владимир Викторович

Странно что забыли написать про вкус пиццы)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 40 комментариев
null