Кто стоит за Documentolog? Аяз Жакабаев

Служба поддержки Documentolog - это фронт нашей компании, основное связующее звено с клиентами. Сотрудники Службы поддержки ежедневно встречают наших клиентов по ту сторону телефонной трубки, обрабатывают большой объем заявок, поступающих от пользователей в онлайн-режиме. Поэтому выстраивание правильной коммуникации с клиентами является приоритетной задачей, которая под силу только грамотному и опытному руководителю.

И сегодня делимся историей Аяза Жакабаева, руководителя Управления обслуживания и поддержки клиентов. Аяз работает в этой сфере уже более 10 лет: был одним из первых, кто разработал и внедрил систему обслуживания клиентов в АО “Цеснабанк”.

В команду Documentolog Аяз пришел с большим багажом накопленных знаний и опыта в части внедрения стандартов обслуживания и инструментов контроля качества. Под его руководством внедрены стандарты обслуживания клиентов, такие инструменты как CSI (Механизм оценки удовлетворенности клиентов) и NPS (замер лояльности клиентов) и др. значимые проекты.

В своем интервью Аяз рассказал о том, как пришел в сферу оказания сервиса и Контакт центров, в чем заключается особенность Службы поддержки Documentolog, и что было сделано для развития качества обслуживания клиентов.

Так получилось, что большую часть своего карьерного пути я работал в банковской сфере. Там и определился со сферой деятельности, которая и стала моей профессиональной сферой. Еще будучи студентом, не окончив КИМЭП, в 2006 году я был приглашен в БТА банк в направление розничного бизнеса. Почти полгода совмещал учебу и работу: днем на работе, после 18:00 бежал в универ на пары - и так каждый день до 23 часов. Это было интересное время. Я впервые узнал особенности карточного бизнеса, чем он отличается от других розничных продуктов. Координировал продажи карточных продуктов и встречался с ключевыми клиентами. Приходилось много ездить по регионам, благодаря этой работе объездил практически весь Казахстан.

Проработав в БТА банке почти 2 года, по семейным обстоятельствам переехал в Астану и был приглашен в Цеснабанк в подразделение розничного маркетинга. В итоге в Цеснабанке я проработал 10 лет, прошел с этим банком подъем, стремительный рост и застал его преобразование.

В 2009 году перед Банком стояла амбициозная цель стать не только региональным банком с преобладающим корпоративным сектором, а превратиться в полноценный банк с развитыми продуктами розничного бизнеса. И в рамках этих целей нужен был большой и современный Контакт центр. Руководство попросило меня заняться этим вопросом, так как на тот момент я активно на совещаниях поднимал вопрос повышения качества обслуживания клиентов и развития Контакт центра. Это и стало поворотным этапом моей жизни. Никогда не думал, что свяжу свою жизнь с направлением Первоклассного сервиса и Контакт центрами.

Сейчас уже стали очевидными важность и необходимость центров поддержки клиентов, развитие дистанционных каналов обслуживания, самообслуживания и др. Но тогда мы только проходили этот путь, у нас не было успешных примеров и многое приходилось изучать методом проб и ошибок.

Со временем мы все больше и больше углублялись в тему развития каналов коммуникации с клиентами. Стали понимать, что офлайн посещение клиентами отделений будет снижаться, а развитие дистанционного обслуживания — это не какой-то новомодный тренд, а просто необходимость. Если раньше клиент мог оставить жалобу в ящике для жалоб и предложений, то сейчас ему проще написать об этом в социальных сетях, тегнуть нужного человека. Коммуникации упростились, руководители стали доступнее. Также изменился и контроль качества обслуживания, сейчас есть новые метрики позволяющие быстро и эффективно замерять удовлетворенность клиентов. Вот так я и определился со своим профессиональным направлением. Мне нравится то, чем я занимаюсь, клиенты мне близки, я люблю с ними общаться.

В конце 2020 года в моей профессиональной карьере настал момент, когда были нужны новые вызовы. Как раз тогда и поступило предложение от Documentolog. Мне импонировали энергетика первого руководителя и те амбициозные задачи, которые он перед нами ставит. Я люблю, когда работа имеет большой смысл, конкретную цель, к которой мы шаг за шагом идем. Это и дает драйва для новых приключений.

Я не работал в государственных структурах, но банковская система очень на них похожа. В банке было много бюрократии, невозможно было быстро внести изменения в какой-нибудь процесс или запустить новый. Нужно было согласовывать со всеми службами, которые конечно же вносили свои корректировки.

У меня на памяти были случаи, когда новый процесс мы не могли запустить в течение 6-12 месяцев. Столько согласований и обсуждений по нему было, а в некоторых случаях от первоначальной идеи не остается и следа в результате многочисленных согласований. Думаю, для государственной службы знакомое явление, когда первоначальная идея трансформируется в какой-то аморфный вариант с учетом всех рисков, параметров безопасности и пожеланий других подразделений.

У частной компании совсем другой подход. Во-первых, время играет важнейшую роль, рынок и ситуация в мире слишком быстро меняются. Соответственно с изменениями внешней конъюнктуры меняется и потребности клиентов. Мы должны держать руку на пульсе и уметь слышать и слушать своих клиентов. А при необходимости очень оперативно вносить изменения.

Второе отличие — это высокая нацеленность на клиента. В отличие от квазигоссектора у нас нет волосатой руки и безлимитного бюджета в виде казны, фонда и прочих структур. Мы полностью зависим от того насколько конкурентен наш продукт, и довольны ли наши клиенты. Исходя из оценок наших клиентов, а также спроса на наш продукт мы видим, что наш продукт высококонкурентный, и намного лучше любых аналогов. Мы на постоянной основе анализируем и обсуждаем, стараемся слушать наших клиентов и делать все, чтобы им было комфортно.

Основные плюсы – это скорость и нацеленность на клиента. Это самые главные преимущества, которые позволяют частному бизнесу быть конкурентным.

Основным минусом считаю зависимость любого частного бизнеса от непредсказуемости нашего государства, как регулятора и контролера рынка. Политика государства может резко меняться, что влияет на частный бизнес в целом. Когда государственная политика стабильна, государство слышит частный бизнес и не делает резких изменений, то бизнес сам по себе будет расти и развиваться.

Сложности в адаптации есть у каждого нового сотрудника. Все-таки другие подходы, новые взгляды, амбициозные задачи, быстрая скорость создают на первом этапе стрессовые ситуации.

Мне в этом плане, думаю, повезло, так как изначально я сразу влился в действующий коллектив с большим багажом знаний. Благодаря моим коллегам Загире, Гульден, Дарине и Меруерт я многому научился и учусь до сих пор. Несмотря на то, что я пришел новым сотрудником в коллектив, благодаря моим коллегам у меня быстро получилось влиться в коллектив, и сейчас мы как одна большая семья.

На самом деле работа Службы поддержки была организована на достаточно высоком уровне, много полезных и интересных вещей уже было реализовано. Плюс в команде работают большие профессионалы своего дела, которые знают систему и знают, как работать с клиентами.

Первое, что нам нужно было сделать, это систематизировать работу и распределить ее по основным направлениям. Мы сфокусировали развитие Службы поддержки в 2 командах (группа поддержки Doculite и группа поддержки СЭД Documentolog). Так как оба продукта отличаются между собой, то сконцентрироваться на отработке запросов по обоим продуктам людям сложнее, возникают узкие места и увеличивается время реагирования на запросы клиентов. Мы постарались сузить специализацию ребят, но при этом повысить их знания и навыки. В результате смогли увеличить количество принимаемых запросов в единицу времени, а также уменьшить среднее время обработки заявок. Многим руководителям кажется, что работа в контакт центре или службе поддержки очень простая, но на самом деле совсем не так. В построении работы Службы поддержки есть очень много нюансов и тонкостей.

Второй нашей задачей было стандартизировать работу: настроить скрипты, создать стандарты обслуживания, обучить людей. Отмечу, что, мы утвердили и ежедневно используем корпоративные стандарты обслуживания. У нас есть скрипты, шаблоны ответов, лимиты на обработку звонков и писем и многое другое.

Кроме того, была острая необходимость набора и обучения людей. Как известно, контакт центры и службы поддержки - лидеры по текучести кадров. Это нормальная ежедневная работа руководителя искать и обучать людей. Радует, что за непродолжительный промежуток времени мы смогли создать костяк команды и стабилизировать текучесть. Сейчас приоритетной задачей является повышение интеллекта самого механизма поддержки, т. е. формирование системы, самостоятельно отвечающей клиентам, мы хотим сделать так, чтобы наши клиенты 24/7 в любой точке мира и на любом языке могли получить ответ, который помог бы им решить их проблему. В том числе настройка эффективных систем подсказок.

Отдельно нужно указать инструменты контроля. Помимо жалоб и обратной связи от клиентов, мы сконцентрировались на 2 основных метриках, это CSI (customer satisfaction index) и NPS (net promoter score). Механизм оценки удовлетворенности клиентов (CSI) мы полностью автоматизировали, и после каждого ответа у клиента есть возможность сразу оценить его, насколько ответ помог клиенту и был полезен. Каждую оценку мы анализируем, а положительным оценкам радуемся как школьники, получившие пятерку в школе, ведь высокая оценка от клиента - это радость и почет, а также чувство сопричастности от того, что мы смогли помочь нашему клиенту.

NPS мы запускаем один раз в полгода среди большинства клиентов в рандомном формате. Это позволяет нам не влиять на оценку и не выбирать кому высылать опрос, а кому нет. Для нас главное - получение объективной картины, поиск и понимание наших слабых сторон. Ведь мы понимаем, идеального ничего не бывает, везде есть минусы и плюсы. Кстати последний NPS в 48,61 % показал, что у нас плюсов больше чем минусов.

Основным улучшением стала четкая структура Службы поддержки. Сейчас у нас есть 2 команды со своими тимлидами (супервайзерами), которые являются основой нашей команды. Каждая группа отвечает за четко зафиксированный функционал и понимает свою нагрузку. Помимо этого, есть наши опытные коллеги, которые являются большими профессионалами своего дела.

Коллектив молодой и очень энергичный, с такими веселыми коллегами нет и мыслей о том, чтобы сбавить обороты. Мы их только набираем. Берем больше и больше новых вызовов.

Ребята уже знают, что, если я задумчивый, значит жди новую идею для реализации. Но более всего они сами генерят и создают идеи. Как-то Стив Джобс сказал, что я нанимаю умных людей не для того, чтобы им мешать и не давать работать, а наоборот, чтобы они творили и создавали.

Я верю в своих людей, в их силу духа и креатив и, уверен, это показатель нашей сплоченности.

Ребята из Службы поддержки - это фронт нашей команды, они напрямую взаимодействуют с нашими клиентами. Все вопросы и потребности наших клиентов мы узнаем первыми и стараемся быть на острие изменений. Не так просто пропускать через себя такие потоки энергии. Некоторые ребята не выдерживают и сгорают, к сожалению.

Основным фактором, на который мы обращаем внимание, это желание работать и готовность выходить из зоны комфорта. Если Вы ждете, что у нас будет стандартное интервью, Вы глубоко ошибаетесь. В процессе интервью мы задаем нестандартные вопросы и смотрим как на них реагирует кандидат. Также у нас обязательным является 3-дневная практика. В процессе практики мы более детально знакомимся с кандидатом, а кандидат присматривается к нам.

Что касается карьерного роста, мы приветствуем как вертикальный, так и горизонтальный рост. Ребята могут расти внутри команды от специалиста 3- категории до 1-категории, так и внутри компании. Каждый понимает, что не исключено появление новых команд в Службе поддержки, где уже они могут стать тимлидами (супервайзерами) и вести за собой новую команду. Есть случаи, когда ребята переводятся в другие направления внутри компании. Служба поддержки - это кузница кадров в любой компании, мы не исключение.

Самое главное — это вера в идею. Я всегда говорю молодежи (а по функционалу большинству моих ребят нет и 25 лет) что у них открыты все границы и возможности. Главное — это желание и понимание того, что то, что ты желаешь ты это любишь, тебя это увлекает. Наша жизнь слишком коротка, чтобы заставлять себя ходить на работу и заниматься тем, что тебе не нравится. Если в студенчестве молодые люди мечтают хоть куда-нибудь устроиться на работу, неважно чем они будут заниматься, то с возрастом начинаешь понимать, что главное — это увлечение, а когда ты увлекаешься, то и получается лучше.

Поэтому важно выбирать сразу, чем больше нравится тебе заниматься, и не нужно гнаться за трендами, модой и прочими вещами, душевный комфорт создаст наиболее благоприятные показатели для дальнейшего развития.

Основные книги, которые я рекомендую к прочтению:

“Думай и богатей” Наполеона Хилла - книга содержит правила для достижения поставленных целей и обретения успеха. Полезно прочитать всем.

Книга “Zappos: путь к счастью” Тони Шея - одного из самых ярких молодых бизнесменов нашего времени. В книге автор делится своей автобиографией, историей развития его компании Zappos, рассказывает обо всех планах и ошибках, своих принципах. Очень интересное содержание книги.

“Общайся так, чтобы тебя слушали, слышали и слушались” Дейла Карнеги. Книга будет полезна тем, кто хочет повысить свои скиллы по ораторскому мастерству. Содержит много интересных заданий для практики, важных и полезных советов. Теория объясняется на реальных выступлениях знаменитых людей.