Нанять нельзя уволить, или как сделать студентов движущей силой вашего стартапа

За годы учебы, руководства студенческими организациями, работы со студентами в рамках нашего стартапа у меня уже выработалась определенная «чуйка» на студентов и правила работы с ними. И на нашем опыте я поэтапно расскажу, как отбирать, обучать и контролировать процесс работы со студентами.

StudyFree — онлайн-платформа, которая помогает студентам успешно поступать в зарубежные университеты и учиться там со стипендиями и грантами.

Мы любим студентов: мы с ними работаем, мы их нанимаем и мы в них верим. И этот опыт правильного и эффективного отбора, обучения и управления студентами на удаленных позициях стал одним из ключевых факторов, почему мы смогли так вырасти за счет bootstrap (то есть на собственные деньги, без привлечения внешних инвестиций).

Для начала стоит сказать, что у нас на 100% удаленная работа, поэтому наша задача была в квадрате сложнее. Для нас было крайне важным выстроить слаженный процесс обучения и дальнейших рабочих процессов в формате удаленной работы, когда у тебя нет возможности сесть рядом, объяснить и показать.

На сегодняшний день в нашей команде 17 человек, 14 из которых — студенты. Ребята работают не только из разных городов, но и из разных стран.

Чтобы отобрать студентов, которые не сольются и станут лояльными сотрудниками, необходимо сразу оценить несколько составляющих: университет, активность, город и семейный бэкграунд.

При отборе студентов важно понимать университет, в котором учится потенциальный сотрудник. Если это топовые вузы Москвы и Петербурга (ВШЭ, МГУ, МГИМО, Финансовый университет), не надо искать студентов, которые учатся на последних курсах. Как правило, у таких учащихся высокая планка, они хотят попасть в большую компанию или корпорацию с известным брендом.

Да, они очень крутые, активные, умные, но эти ребята часто «зомбированы» брендом своего университета: чтобы попасть в вуз мечты, они должны набрать 398 из 400 баллов ЕГЭ, принять участие во всевозможных олимпиадах чуть ли не вселенского масштаба. Поэтому у них стоят высокие запросы и после выпуска им хочется показать себя на рынке труда в лучшем свете.

В этом случае есть очень большой риск, что они получат опыт, который поможет получить более крутую позицию, и сольются, когда найдут место получше. Исключение — вы уже распиаренный и известный всем стартап или готовы платить таким ребятам больше уровня рынка.

Если же это топовый университет, лучше всего брать ребят с конца первого — начала второго курса. Они уже проходят своего рода процесс акклиматизации во взрослом мире и серьезно начинают относиться к вопросам работы. На них еще не будут влиять шаблоны и бренд университета, у них будет желание и интерес попробовать что-то новое.

Если искать ребят из университетов, не входящих в пятёрку лучших, можно нанимать студентов постарше, потому что им менее важны бренднеймы, они более реалистичны в своих планах и просто нацелены на работу.

Вместе с университетом надо смотреть на активность студента. Всегда хочется, чтобы твоей команде были пробивные и амбициозные ребята. В свое время я тоже была студентом, который возглавлял не одну студенческую организацию и принимал участие в различных конкурсах и конференциях. Но опять же, всегда есть исключения из правил.

Есть такая категория студентов, которые готовы не спать ночами и участвовать во всем, не пропуская ни одного студенческого выезда. Они набирают себе по 150 задач, проявляя себя в науке, учебе, внеаудиторной работе. И тут стоит дилемма: либо он просто такой гиперактивный, либо он распыляется и хочет попробовать себя во всем понемножку.

Но для компании это не лучший вариант, потому что такие ребята при всей своей неиссякаемой энергии просто могут выгореть, пропасть и слиться, оставив после себя гору невыполненных задач. Если вы видите, что человек занят в 100500 активностях, возьмите его на тестовый период. Так вы сможете посмотреть, как он будет работать, выполнять задания, да и вообще, начнет он сливаться или нет.

Бывает, что человек активный, потому что у него просто несложная учеба. Тогда важно, чтобы вы и ваша компания были в приоритете, а не все эти увеселения и внеучебные дела.

Еще один вариант, когда человек занимается только учебой и приходит к вам просто потому, что ему нужна подработка. Скорее всего, это будет не та мотивация, его не будет так драйвить и он тоже быстро сольется. Но опять же, тестовый период поможет раскрыть потенциал студента.

Мы выстраиваем процесс удаленной работы, поэтому активно ищем студентов и из других городов. В этом случае также надо учитывать несколько факторов.

Когда вы нанимаете ребят, которые живут и учатся в небольших городах, лучше берите студентов третьего или четвертого курсов. Чаще всего студенты в маленьких городах ещё живут с родителями, у них нет «ускоренного формата взросления», адаптации ко взрослому миру, как это бывает с ребятами в крупных столичных городах, которым надо выживать в общежитии с первых дней учебы.

Кроме того, в маленьких городах мало перспективных компаний, а мест для самореализации и роста еще меньше. И когда вы берете студента к себе в компанию, вместе со «взрослыми» задачами, опытом и навыками вы сразу даете возможность самореализации и роста.

Но таких ребят надо ловить сразу после выпуска, чтобы они не успели «закиснуть» от демотивированного окружения и обстановки. Это я знаю наверняка, потому что сама родом из такого города и вижу, как это происходит.

И, кстати, лояльность ребят из таких городов к компании будет намного выше, потому что вы и ваша компания — это «луч света в темном царстве», ключ к росту и самореализации.

Сейчас мы как раз активно смотрим на студентов третьих-четвёртых курсов из других городов. Но все чаще мы замечаем, что некоторые просто-напросто не приспособлены к большой нагрузке, у них низкий уровень стрессоустойчивости и самодисциплины, которые необходимы для удаленной работы.

Тут как раз может возникнуть текучка, поэтому таких ребят надо «бить кнутом» и показывать, как нужно делать.

Я очень люблю иногородних студентов, которые приезжают учиться в столичные города, верю в них. Они в хорошем смысле слова голодные: им все интересно, все надо, они готовы работать и брать на себя инициативу. Я была такой же.

С другой стороны, зачастую они очень чувствительны к заработку. Они хотят не только получить опыт, но также начать зарабатывать, становиться на ноги. И тут надо принимать во внимание еще несколько факторов: стоит ли перед студентом вопрос снятия жилья или ему просто нужны деньги на жизнь?

Если это студенты, которые живут в общежитии, то им еще не надо активно думать о съемном жилье; если это студент, которому приходится снимать квартиру или скоро понадобится, его зарплата должна увеличиться вдвое. Иногда есть ребята, которые не сталкиваются с финансовыми трудностями.

Они идут именно за опытом, потому что хотят набраться полезных навыков. Это люди, которые хотят почувствовать что-то реальное. Как правило, такие ребята — исключения, нежели правило.

Если вы будете брать ребят на четвёртом курсе (особенно если речь идет о приезжих, которым надо снимать квартиру в Москве), будьте готовы платить им больше, потому что для них очень остро стоит вопрос материальной реализации. Для москвичей квартирный вопрос может уйти на второй план сразу после выпуска. Лучше брать раньше или быть готовым поднимать им зарплату.

В нашем стартапе студенты в основном получают сдельную заработную плату, в зависимости от объема выполненной работы. Так, ребята из продаж получают небольшую фиксированную оплату, основной заработок — это проценты от продаж. У клиентских менеджеров оплата также идет пропорционально количеству клиентов, которых они ведут. Фиксированную зарплату получают только ребята из отдела маркетинга.

Если говорить в общем, то люди, которые постоянно вовлечены в процесс, могут зарабатывать от 15 до 40 тысяч рублей. Опять же, все зависит от опыта, времени, объема выполняемых задач.

Если посмотреть по нашей команде, у нас совершенно разные ребята. Но самая большая когорта — это студенты из Украины, которые живут и учатся в Польше. Они очень активные и замотивированные.

Кроме того, если учитывать текущую нестабильную ситуацию в этих странах, зарплаты в стартапах могут быть конкурентными с зарплатам взрослых специалистов в Украине. В это же время, как нам рассказывали наши сотрудники, их некоторым одногруппникам приходится зарабатывать деньги, собирая игрушки на заводе. Для них это единственный вариант.

Перед тем как начинать активно набирать студентов, надо понимать, как правильно обучать и давать задания. С одной стороны, студенты могут стать движущей силой вашей компании, а с другой — могут превратить весь процесс работы в чёрную дыру: вы будете тратить много времени и сил на обучение, а студенты будут просто сливаться, оставляя вас с горой дел и задач.

Мы особое внимание уделяем процессу обучения, потому что студенты чаще всего приходят к нам без опыта. И перед нами стоит ключевая задача — систематизация и автоматизация передачи наших знаний.

В нашем случае это особенно актуально, потому что мы и работаем, и обучаем в дистанционном формате, у нас нет возможности посадить студента рядом с собой в офисе и все ему показать.

Ведь даже если ребята готовы работать за пять лошадей, у них все равно нет определенных навыков, которые мы и должны развивать. Если вы сумеете правильно и быстро построить процесс передачи своего опыта, так еще и в рамках удаленной работы, вы выиграете в разы.

Летом 2019 года мы с командой уезжали работать на месяц в Албанию и параллельно наняли десятерых стажеров (к слову, команда тогда была всего восьми человек).

Перед нами стояла непростая задача — дистанционно обучить ребят и получить максимальное количество пользы без потерь. К счастью, у нас это получилось.

Для каждого сотрудника мы подробно расписали инструкции к задаче, предоставили материалы, которые помогали повысить знания, и собрали предыдущие примеры. «Вот как делали мы, вот как надо сделать тебе».

Сегодня мы продолжаем совершенствовать процесс обучения и прилагать максимум усилий, чтобы «новички» не сталкивались с проблемами и справлялись с поставленными перед ними задачами.

Для сотрудников из каждого отдела у нас есть четко прописанная инструкция: что нужно делать, куда нужно смотреть. Мы стараемся четко и понятно структурировать наши знания и навыки, чтобы облегчить процесс передачи опыта для нас и сделать процесс обучения эффективным для сотрудника.

Так как у студентов нет возможности прийти в офис, мы проверяем все задания и делаем всесторонний анализ их работы. Например, для продажников мы разработали специальные скрипты, чат-бота, дерево-схему принятия решений, по которому можно легко сориентироваться и выполнить определенные шаги друг за другом, не впадая в ступор и не задавая миллион вопросов.

Кроме того, мы ежедневно делаем записи звонков, которые как раз и позволяют анализировать проделанную работу. Для записи разговоров мы пользуемся приложением TapeACall.

Мы также заморочились с инструкцией по маркетингу. Разбили воронки продаж, выделили разные задачи: как настроить рекламу, оформить картинки, сделать сайт. Все процессы выстраивали в Trello, простом и удобном таск-менеджере.

Каждый этап был четко расписан и сопровождался подробными инструкциями и видео. Перед человеком стояла задача выполнить задание, преодолевая различные этапы сложности. Мы не просто смотрели, выполнено задание или нет, мы обращали внимание на креативность, копирайтинг, аналитику и другие навыки.

Также стали постоянной практикой. У нас есть отдельные курсы как про сам аспект образования за рубежом, так и в целом про продажи или ведение клиентов.

Например, курс продажника включает анализ карты персонажей целевой аудитории, профилирование, этапы консультирования, продажи, догрева и работы с возражениями.

Особенно часто мы готовим видеоинструкции по сервисам, которыми пользуемся. Мы делаем запись по экрану, дополняя аудиосопровождением. Видеоинструкции облегчают работу, потому что нас не дергают по каждому вопросу, а сотрудник может хоть 1000 раз посмотреть видео и во всем разобраться. Особо актуально для маркетинга, где команде приходится работать с тонной сервисов. Для нас это спасение при обучении.

Сейчас мы начали проводить тестирования по итоговым кейсам для отдела продаж и для клиентских менеджеров, чтобы проверить, насколько они усвоили материал. Подобное тестирование мы также делали по странам для клиентских менеджеров.

В процессе передачи знаний особенно важно именно личное участие, чему мы и уделяем особое внимание. Сухие документы, инструкции в Google-таблицах не сравнятся с видеокурсами, еженедельными созвонами (в идеале с видео), которые помогают не просто оценить и проконтролировать работу, а выстроить диалог с сотрудником и помочь ему стать лучше.

В последнее время при отборе студентов мы стали проводить психологические тестирования, одно из которых направлено на выявление способности к удаленной работе.

К сожалению, нам пришлось столкнуться с ситуацией, когда студент был активным на старте, но потом начал сливаться. Приходилось проверять каждые пять минут и возвращать его к работе. Нам пришлось попрощаться со студентом, а опыт научил проводить такие тесты, чтобы в дальнейшем выявлять сильные и слабые стороны, наличие самодисциплины, мотивации, готовности быть частью компании.

После того как вы набрали команду активных студентов и обучили их, начинается не менее важный этап — контроль, который является неотъемлемой частью дистанционной работы.

У студентов, которые только-только начинают работать, много сил и желания попробовать себя во всем. Поэтому очень важно удерживать их безудержную энергию, которая может либо разрушать, либо создавать. И, конечно, ваша задача направлять энергию студентов в положительное русло.

На первых этапах надо контролировать каждый чих начинающего сотрудника. Если студент допускает ошибку, ему надо указывать на его промахи и объяснять, почему так делать не стоит. Учить его думать. Как бы грубо ни звучало, но временами напоминает процесс приучивания маленького котенка к горшку: нагадил мимо лотка — ткнули мордочкой.

Первые две-три недели, даже месяц мы тратим на то, чтобы проверить не только выполнение задания, но и то, как сотрудники отнеслись к его выполнению: как они мыслили, как принимали решение.

Например, у продажников идёт ежедневный отчёт, в котором они делают портреты клиентов, присылают записи звонков. Мы же подробно разбираем каждый кейс, смотрим, что следует улучшить в следующий раз. Этот анализ идет на ежедневной основе.

Кроме этого, еженедельно мы устраиваем созвоны отдельно с каждым подразделением: маркетинг, продажи. Мы делимся новостями, пытаемся понять, все ли молодцы или что-то произошло.

Эта практика очень важна для удаленной работы, чтобы человек не был только в своей текучке, а понимал, что происходит помимо его задач. Такие созвоны помогают не только выстроить доверительные отношения с командой, но и понимать, куда мы движемся

У нас, как в лучших традициях сетевого маркетинга, даётся старший человек, более опытный. Именно он помогает сориентировать по текущим моментам. Например, к новому аккаунт-менеджеру дается в менторство более опытный, который помогает и проверяет первое время.

Также очень важно научить и приучить сотрудников пользоваться регламентами и инструкциями. Ведь ты можешь написать самые подробные и структурированные гайды, а человек в итоге будет спрашивать у тебя, особенно если он неопытный или ему вообще лень.

Я придерживаюсь следующей политики, которую озвучиваю всем в команде:

Если не проявлять строгость, человек просто сядет на шею, а ваша задача — превратить студента в самостоятельного сотрудника, который готов нести ответственность и принимать самостоятельные решения.

Еще один момент — это коммуникация внутри команды. Раньше ребята любили все вопросы задавать мне. И для меня было очень важным научить их общаться между собой. Такой своеобразный блокчейн-менеджмент (потому что децентрализованный).

Если у ребят из маркетинга возникнет вопрос к продажникам, они берут и пишут в общем чате, а не идут ко мне со своими вопросами. И так с каждым отделом. Надо научить команды коммуницировать между собой. Тут снова работает принцип «котёнок мордой в лоток». Главное — отнять от груди мамки.

Если в вашу сторону поступает вопрос, просто говорите: «Берешь и спрашиваешь Машу». Важно проявить строгость и регулярность. Тогда люди начнут общаться между собой, а вы перестанете быть связующим звеном как руководитель.

Мы также стараемся давать возможность студентам реализовывать себя в разных направлениях. Я всегда всем говорю: если то, что ты делаешь, ты делаешь хорошо, можешь попробовать себя в новой сфере.

Например, девушка, которая занимается продажами, начала писать статьи для нашего блога, потому что ей это интересно. Наш клиентский менеджер разработала челлендж по IELTS и предложила идею реферальной программы. Если у человека есть желание попробовать себя в чем-то новом, мы даём ему эту возможность.

Для нас важно, чтобы они реализовывали свои потребности не вне компании и уходили в другое место за новым опытом, а оставались с нами и вносили свой вклад в развитие нашего стартапа, где, к слову, количество задач растет со скоростью света. Ведь это также помогает отвлечься от рутины, перезарядиться и с новыми силами работать во благо компании.

Совсем недавно мне в голову пришла еще одна идея по интеграции студентов в развитие бизнеса. Мы поняли, что наш стартап — уже не только история про стипендии и гранты. В нашей экосистеме более 35 тысяч студентов, активной и целеустремленной молодежи, которая еще и говорит на иностранных языках.

Тогда мы решили создать чат с потенциальными работодателями, в котором компании могут найти себе активных и классных стажеров. Компании будут предлагать вакансии, а наши студенты откликаться на них, набираться опыта и полезных скиллов. Цель этого проекта — помочь амбициозным студентам получить реальный опыт и стать на шаг ближе к своей мечте.

За несколько лет тесной работы со студентами я поняла, что эти ребята могут стать ценным активом вашей компании и двигать ее к новым высотам. Главное — найти правильных людей и дать им возможность показать себя на максимум!

#студенты