Бизнес без пятен: как семья предпринимателей зарабатывает миллионы на грязном белье

«Из-за Тинькова нам пришлось продать квартиру». Как открыть бизнес за два миллиона и изменить суперконсервативную сферу — химчистки.

Привет! С вами Алла, журналистка сообщества предпринимателей CLUB.ORG.

Я поговорила с членом клуба Игорем Голиковым и его супругой Марией — основателями франшизы экспресс-химчисток «Хозяюшка».

В 2012 году Голиковы продали квартиру, чтобы вложить два миллиона рублей в абсолютно новый и неизвестный для себя бизнес по готовой франшизе.

Через два года Голиковы вышли из франшизы, чтобы вести дела по собственным правилам. А в 2024-м пара создала свою франшизу.

Сегодня у Голиковых 23 партнера и 30 филиалов в 16 городах России — в Москве, Краснодаре, Сочи, Ростове, Санкт-Петербурге, Калининграде и других. Средний оборот по всем точкам — 700 тысяч рублей в месяц.

Я работал директором по маркетингу в крупнейшем девелопере Иркутской области — мы управляли коммерческой недвижимостью. Я видел обороты местных предпринимателей и знал, что владельцы химчисток неплохо зарабатывают. Когда меня спрашивали, какой бизнес открыть, я советовал заняться химчистками.

За пару лет я стал самым молодым топ-менеджером в своей сфере, но хотелось большего — с детства я мечтал стать предпринимателем. Родители говорили: это не твое и советовали строить карьеру.

Но однажды я проснулся с мыслью: хочу уйти из найма и заняться своим делом. Маша меня поддержала — и мы стали вместе искать идеи: смотрели интервью с предпринимателями, изучали успешные кейсы и классные ниши.

Когда нам на глаза попался ролик «Бизнес-секреты с Олегом Тиньковым» с владельцем сети прачечных самообслуживания в Санкт-Петербурге, Маша сказала:

Что ты всем советуешь — давай сами попробуем!

Без нее я бы вряд ли решился на следующий шаг. Мы загорелись этой идеей. Но одного вдохновения было мало: я понимал, что в Иркутске растет население и развивается туризм. А чем больше людей — тем больше потенциальных клиентов.

Мы считали, что нужно открывать тот бизнес, который пока что не развит в нашем городе.

В Иркутске не было прачечных самообслуживания — и мы решили занять эту нишу. Но мы ничего не знали о чистке одежды. Чтобы уменьшить риски, решили купить франшизу

Мы нашли франшизу, встретились с владельцами и влюбились в эту идею окончательно. Решили поставить на карту все: продали квартиру за два миллиона и вложили их в дело.

У франчайзера были данные о выручках других городов, и мы спрогнозировали потенциальные обороты — цифры нас устроили. Думали, что сможем быстро и легко заработать.

Франчайзер помог нам выбрать место, чтобы мы не переплатили и быстро окупились. Спойлер: все пошло не по плану. Но об этом позже.

Аренда стоила 21 тысячу рублей в месяц, а ремонт обошелся в 230 тысяч

Франчайзер дал четкие инструкции по материалам. И самое важное — сделал нам проект. Без помощи франчайзера мы бы не справились — и пришлось бы все переделывать.

До и после. Прачечная в Иркутске, 2016 год.

В оборудование вложили чуть больше одного миллиона.

Купили самое топовое — буквально Бентли и Роллс-Ройс в мире стиральных машин. Решили не рисковать и сразу покупать хорошее, потому что техника выполняет самую тяжелую работу. Не хотелось, чтобы машины внезапно вышли из строя.

Итого вышло два миллиона на первую точку. Сейчас открыть аналогичную прачечную самообслуживания стоило бы миллионов пять

Мы закончили ремонт, установили оборудование и поняли: у нас нет бюджета на продвижение. Мы не хотели стоять на морозе и раздавать распечатанные на принтере листовки.

Гениальное бесплатное решение — позвонить в местные редакции и рассказать, что завтра в Иркутске открывается первая прачечная — такая, как в Америке

Сработало! На следующее утро в прачечную хлынули журналисты, и мы получили бесплатную рекламу.

Шумиха привлекла прохожих, которые стали нашими первыми клиентами.

В первые месяцы наши обороты были всего 70-80 тысяч рублей. Мы тратили на поддержание бизнеса больше, чем зарабатывали. Ожидания, что мы быстро раскрутимся и выручка станет выше, не оправдались.

Ошибка №1. Наша франшиза не считала затраты на сотрудников в первый месяц. Да и мы не заложили эти расходы в бюджет — пришлось стирать вещи самой. Я была и прачкой, и администратором. А Игорь работал менеджером и курьером — заключал договоры с корпоративными клиентами и развозил белье.

Ошибка №2. Мы открылись возле студенческого общежития, рассчитывали на студентов, у которых нет собственной стиральной машины. Но увидели, что они экономят на всем — приходят со своим порошком и отказываются от сушки. Маржинальность на порошки составляет около 400%: средства берут на себя 15% выручки — это огромные цифры.

С такой клиентской базой и одной маленькой точкой не заработаешь

Изначально мы думали, что это временные трудности, но прошло полгода. Тогда мы не знали, что точка окупится только спустя три года. Мы топтались на месте и не видели выхода. Было ясно, что предприниматель — это не администратор прачечной. Нужно было срочно искать решение.

Проблемы не заканчивались — мы столкнулись с безумной сезонностью. Летом мы попадали в кассовые разрывы и уходили в убытки: большие вещи — пуховики, одеяла — сменяются маленькими — шорты, футболка. Средний чек падает, как и прибыль.

Но решение нашлось — B2B сегмент

Первые шаги в сторону B2B мы сделали в 2013 году, когда начали обслуживать автомобильный сервис рядом с нашей прачечной. Переломным моментом стала покупка оборудования для больших объемов белья, чтобы принимать заказы от корпоративных клиентов.

Забегая вперед, скажем, что сегодня B2B берет на себя 48% годовой выручки

Летом у гостиниц начинается сезон: они заваливают нас бельем. Ажиотаж длится до конца августа, когда клиенты приносят нам первые пуховики и куртки. Сезон верхней одежды заканчивается в апреле, а затем наступает лето — и все по новой.

Прачечная не приносила столько денег, сколько хотелось. Мы нашли надежного администратора и решили переключиться на новое дело. Купили в рассрочку готовый бизнес — магазин посуды и подарков. Все шло отлично — и вскоре мы открыли второй магазин.

В 2014 году родился наш сын Марк, Маша ушла в декрет, а на мои плечи легло два бизнеса. Поначалу я справлялся, но вдруг…

В стране грянул кризис

Я оформил заказ на крупную партию подарков к Новому году — и тут доллар взлетает с 30 до 100 рублей. И встал выбор:

Либо платить по счетам и остаться на грани банкротства, либо отказываться от одного из бизнесов

И я сделал ставку на прачечную, которая приносила пусть и небольшой, но стабильный доход. Я продал магазины и вырученные деньги вложил в открытие новых прачечных: вторую и третью точку мы открыли в 2015 году с разницей в два месяца.

Мы хотели зарабатывать. Понимали, что это наш бизнес — и мы должны думать сами, а не действовать по шаблону, поэтому неизменно менялись.

Мы следили за цифрами, запускали рекламные кампании, которые не были рекомендованы франшизой, — установили наружную рекламу рядом с точкой, вели активную работу в социальных сетях — расширяли спектр услуг, нанимали новых людей.

Наши показатели были в два-три раза выше, чем у других партнеров

В 2016-2017 годах франшиза стала нас больше сдерживать, чем давать. Мы не могли гибко работать с прайсом и услугами: менять, добавлять что-то новое. Информационная система не позволяла вводить систему лояльности и даже оплату картами. К тому моменту Интернет стал сильным каналом для привлечения клиентов, а диджитализация нашего партнера сильно отставала.

Мы сели с владельцем франшизы за стол переговоров, пожали друг другу руки и разошлись

Задолго до истории с бизнесом я увлекалась модой и шила одежду на заказ. В декрете я загорелась идеей создать собственную коллекцию — показывала Игорю эскизы, делилась идеями, просила совета.

Появились первые заказы. Вскоре их стало так много, что мне понадобилась помощница. За несколько месяцев я стала зарабатывать больше, чем приносила одна из наших прачечных.

Коллекция переросла в бренд: мы вложили 600 тысяч рублей в оборудование, наняли сотрудников, развивали производство. Бренд стал узнаваемым в Москве, в нашей одежде ходили популярные блогеры. Однако мы чувствовали, что распыляемся на два бизнеса.

Бренд одежды казался творческим делом, а прачечные — чем-то скучным. Но пока бренд требовал новых идей и внимания, прачки стали оазисом спокойствия и стабильности. Мы приняли решение закрыть производство и сосредоточиться на прачечных

Под вывеску «прачечная самообслуживания» к нам постоянно приходили люди, которые просили почистить дубленку и другие сложные вещи, хотя такие услуги предоставляют химчистки. Клиент не вдается в тонкости. Ему главное, что было грязное, а стало — чистое.

Мы отпускали людей и теряли деньги

Нам понадобилось семь лет, чтобы полностью поменять бизнес-модель и развиться от прачечной самообслуживания до полноценного сервиса по уходу за вещами, экспресс-химчистки.

В 2019 году мы предложили клиентам новые услуги — чистку меха, кожи, изделий и комбинированной ткани. Инновации повысили выручку в два раза.

В сфере чистки слабая конкуренция. В основном это суперконсервативные компании с собственником предпенсионного или пенсионного возраста. Эти химчистки не занимаются автоматизацией процессов, не вкладываются маркетинг.

Конкуренты используют агрессивные технологии чистки, которые портят вещи и уменьшают толщину волокон ткани. Мы же предложили современные и безопасные методы чистки, в том числе ручную чистку органическими бальзамами.

Мы чистим быстро: клиент получает готовую вещь спустя несколько часов

Большинство химчисток — это пункт приема вещей: там накапливается одежда, затем ее увозят, сортируют по цвету и материалу и стирают в огромных машинах. У нас же — куда сдал, там и чистят. В «Хозяюшке» стоят небольшие машины, и мы проводим индивидуальную чистку для каждого клиента.

У нас получилось конкурировать. В Иркутске нам было тесно — и мы вышли на федеральный уровень. В 2020-м открылся первый филиал прачечной в Москве.

Запуск точек в столице мало чем отличался от открытия химчисток в Иркутске, но разница была в затратах. В Москве значительно выше операционные издержки. В то же время объем трафика, спрос на услугу и средний чек кратно выше.

Мы развили сеть в Иркутске и Москве. Увидели, что то, что мы делаем, работает, и приняли решение сфокусироваться на этом бизнесе и расти и развиваться

Игорь, сколько я его помню, всегда мечтал о создании крупной компании. Для того, чтобы успеть достигнуть такой цели за жизнь, нужно расти.

Мы поставили цель консолидировать рынок и создать крупного игрока в России, который получит 30% доли рынка обслуживания физических лиц. Но с такой задачей в короткие сроки самим не справиться. И мы приняли сложное решение жертвовать своей прибылью здесь и сейчас, делиться ей и запустить франшизу

Продажи на франшизу мы открыли в январе 2024 года. Сейчас 17 партнеров уже работают, а 6 — строятся или ищут помещение.

Мы даем партнерам классную бизнес-модель — выросший из прачечной самообслуживания сервис по уходу за вещами.

Предоставляем чистящие средства, расходные материалы. Рассчитываем маркетинговые издержки, издержки на первый месяц для сотрудников — все то, что мы делали самостоятельно при запуске первой точки.

У нас крутая сильная команда. Мы в ней уверены, она работает, так что степень автономности у партнеров минимальная

При этом мы слышим каждого нашего франчайзи, пробуем, тестируем. Так, одни наши партнеры нашли более плотные упаковочные пакеты — сейчас мы ведем переговоры с производителем и планируем запустить упаковку по сети. Другие франчайзи предложили новое цветовое решение для вывесок, которое сразу отправилось в брендбук.

Наша задача — создать в компании такую атмосферу, достичь такого понимания, что если что-то работает, то мы с удовольствием масштабируем это на всю сеть.

В сообществе CLUB.ORG собрались предприниматели из разных областей. Участники клуба открыты к общению, готовы делиться своими знаниями и опытом. А тем, кто хочет писать статьи, которые приносят результат, добро пожаловать в сообщество «Авторов с Уолл-Стрит»: здесь рассказывают о секретах попадания в топы.

А у вас есть опыт развития бизнеса по франшизе? Поделитесь в комментариях! Если у вас остались вопросы, задайте их в комментариях — Игорь и Мария с удовольствием ответят!