Гайд по Customer Journey Map: теория и примеры

Привет, меня зовут Станислав Хрусталев, я автор сайта hardclient.com. Пишу о клиентском опыте, собираю лучшие практики из мира Customer Experience, оцениваю сервисные модели компаний. Все статьи также выходят в Telegram. Подписывайтесь – будем на связи.

Customer Journey Map (карта пути клиента) – мощный инструмент в управлении клиентским опытом. В чем ее ценность? Как ее строить? Как использовать впоследствии? Рассказываю в статье и привожу реальные примеры.

Это первая статья из серии о построении системы управления клиентским опытом с нуля и она посвящена созданию Customer Journey Map.

Материал основан на моем практическом опыте управления Customer Experience на развивающихся рынках и квинтэссенции зарубежных материалов по этой теме. Читайте, сохраняйте и применяйте.

А если вам есть что добавить или хотите поделиться своим опытом – всегда welcome.

В статье вы найдете ответы на 3 основных вопроса:

Это визуализация всех точек контакта клиента с компанией, с момента возникновения у него потребности и поиска ее решения вплоть до покупки и становления постоянным покупателем.

Наряду с портретом клиента (Persona), формирование Customer Journey Map (CJM) – это лишь первый шаг в создании системы управления клиентским опытом, но крайне важный, так как является основой для дальнейшего выстраивания системы.

Являясь основой для выстраивания комплексной системы управления клиентским опытом, Customer Journey Map может помочь в таких областях, как:

Процесс работы с Customer Journey Map можно разбить на 3 больших этапа:

Перед тем как начать разработку карты, определите цели и задайте рамки проекта:

В самом начале определитесь с тем, зачем вы хотите строить Customer Journey Map и что будет результатом проекта. Построение карты должно рассматриваться не как отдельный проект, а в контексте создания системы по управлению клиентским опытом. Поэтому цели инициативы по улучшению клиентского опыта должны включать, как минимум, следующие:

Прежде чем построить успешную сервисную модель, важно сначала определить, кого мы обслуживаем: образ жизни клиентов, их потребности и проблемы. Нам нужно понимать, как решения компании помогают удовлетворить их нужды, почему клиенты выбирают именно нас и в каком контексте они используют наши решения. Для этого нам необходимо разработать Персоны – детальные портреты типичных клиентов, пути которых мы будем описывать.

Так как процесс исследования персон занимает время, для начала можно ограничиться лишь несколькими ключевыми персонами, покрывающими большую часть нашей выручки.

Важно также заметить, что персоны – это не всегда то же самое, что сегменты клиентов.

Например, целевой сегмент компании может звучать как «Нефтяные корпорации», но персоной может быть «трейдер по нефтяным активам, интересующийся тем-то, ведущий такой-то образ жизни, посещающий такие-то мероприятия и т.д.»

Так как клиенты приходят к нам по различным путям (Google, мероприятия, холодные звонки, сарафанное радио и т.д.), а различные сегменты клиентов могут обслуживаться по-разному, важно выделить, какие сценарии мы будем прорабатывать в рамках проекта.

Как и в случае с персонами, в зависимости от сценариев, можно создать несколько версий Journey Map.

Если мы строим Customer Journey Map для крупной компании с несколькими бизнес-подразделениями, отвечающими за различные продукты/услуги, важно четко выделить те продукты/услуги, под которые разрабатываем карту, т.к. в зависимости от продукта сервисная модель и опыт взаимодействия клиента с компанией зачастую могут отличаться.

Например, компании большой четверки (Big4 - KPMG, EY, PwC, Deloitte) предлагают своим клиентам широкий спектр услуг. При этом Customer Journey в услугах аудита и Customer Journey в консалтинге существенно отличаются: различные департаменты на стороне компании-клиента, различный уровень их вовлеченности, различные типы задач, различные результаты проектов.

Саму карту можно представить, как координатную плоскость, на которой по оси Х будут идти стадии жизненного цикла клиента, а по оси Y будут отображаться различные типы информации.

Стадии – это значимые этапы жизненного цикла клиента. В зависимости от типа бизнеса, продукта или услуги, стадии могут меняться, но в целом жизненный цикл клиента можно разбить на 9 стадий:

В следующих статьях я детально опишу каждую из стадий, частые проблемы, с которыми сталкиваются компании, и механики, которые можно применить для улучшения клиентского опыта.

Сколько времени занимает прохождение клиента через каждую из стадий жизненного цикла? Сколько времени проходит между узнаванием о бренде и первым контактом с представителем компании? Как быстро происходит онбординг клиента? Каков "срок жизни" клиента с момента покупки до прекращения использования услуг?

Например, процесс продаж может быть выстроен оптимально, без каких-либо задержек, но время установки продукта и онбординга новых клиентов может значительно отличаться от конкурентов в худшую сторону.

По каждой из стадий выпишите, какие цели преследует клиент и что он ожидает от взаимодействия с компанией. Это поможет в формировании требований к сервисной модели. Выяснить, какие у клиентов цели и ожидания, можно при помощи глубинных интервью и наблюдений за клиентами, о которых я расскажу в следующей статье.

Например, если мы говорим о доставке товара, вероятно, клиент будет ожидать доставку точно вовремя и чтобы курьер позвонил заранее. У него должна быть возможность связаться с курьером. Доставка должна быть недорогой или бесплатной. Товар должен быть надлежащего качества, в требуемой комплектации и т.д.

Каждая стадия состоит из точек контакта. Появление компании при поиске в Google, упоминание ее в обзоре, сайт, email, звонок, встреча с представителем, запрос поддержки через чат, получение рекомендации от коллеги – всё это примеры точек контакта между компанией и клиентом. Таких точек может быть огромное множество, но т.к. удовлетворенность клиента на каждой из точек влияет на его готовность продолжать пользоваться продуктом/услугой, следует выписать все точки по каждой из стадий, чтобы ничего не упустить.

Некоторые считают, что при составлении Customer Journey Map можно обойтись лишь абстрактной высокоуровневой картинкой. Я считаю, что дьявол кроется в деталях и требуется отображать детальную картину. Однако истина в том, что при работе с коллегами на различных уровнях иерархии потребуется свой уровень детализации, поэтому можно разбить Customer Journey Map на несколько слоев детализации.

Например, точкой взаимодействия верхнего уровня может быть «Рассылка новым клиентам», в то время как на более детальном уровне это будет: «email 1 со ссылкой на скачивание продукта», «email 2 с приглашением на вебинар», «email 3 с данными службы поддержки».

Разбейте точки контакта по уровню их влияния на клиентский опыт и выделите точки, влияние которых критично для удовлетворенности клиента. Относительную важность точки контакта также можно определить с помощью проведения интервью - об этом в следующей статье.

Например, информирование клиента агрегатором такси Gett о хобби водителя, который его повезет, – не существенная точка контакта, а вот связь с поддержкой клиентов этой компании – очень весомый фактор влияния на удовлетворенность клиента.

По каждой точке контакта определите действия, которые совершает клиент, описав их как можно более детально. Также нужно отметить, что точка контакта и действие – разные вещи. Наиболее детально действия клиента можно проработать либо поставив себя на его место и пройдя его путь самостоятельно, либо наблюдая за клиентами, взаимодействующими с компанией.

Например, точка контакта – звонок в службу поддержки. Действия: найти номер службы поддержки, дозвониться, выбрать опцию в голосовом меню, ожидать на линии, предоставить свои данные, описать проблему и т.д. Заметим, что на каждом из этих действий компания может cработать "не идеально", в то время как удовлетворенность звонком в службу поддержки (точкой контакта) зависит от успешности всех шагов.

Какими вопросами может задаваться клиент, проходя через точку контакта? Наличие этой информации поможет нам в дальнейшем при оптимизации Customer Journey Map, так как в идеале мы должны предугадывать вопросы, возникающие в голове клиента, и отвечать на них заранее.

Например, клиент может звонить в службу поддержки и уточнять время работы компании, т.к. эта информация не выделена явно на сайте (что легко можно поправить). Или, к примеру, клиент может ехать в Аэроэкспрессе в Домодедово, не знать номер своего выхода на посадку и куда ему идти в аэропорту, хотя эту информацию можно было бы внедрить в приложение Аэроэкспресса.

Барьеры – это то, что может попрепятствовать или задержать выполнение целевого действия клиентом.

Например, отсутствие автозаполнения анкеты данными клиента, необходимость запоминать номер своей карты лояльности вместо идентификации клиента по номеру телефона, медленная скорость загрузки страниц сайта – все это примеры барьеров, которые могут остановить клиента и сократить процент выполнения целевых действий.

Это ваши слабые места, точки неудовлетворенности клиентов: они могут быть связаны с процессами, со стоимостью, с человеческим фактором и т.д. Заполните эту область теми своими косяками, которые уже знаете на текущий момент, но обязательно вернитесь к ней после того, как настроите сбор информации, в том числе точечные опросы.

Например, собирая материал для одного из обзоров компаний, я побывал во многих кофейнях Старбакс, и отличительная особенность большинства - это относительно долгое время ожидания заказа и плохо убранные туалетные комнаты.

В отличие от барьеров, положительные моменты – это то, что, наоборот, облегчает путь клиента, делает его более удобным.

Например, авиакомпания S7 предлагает своим клиентам, прошедшим электронную регистрацию, скачать мобильный посадочный талон в Wallet и распечатать бумажную копию билета уже в аэропорту на специальных стойках. Это положительный момент, упрощающий Customer Journey.

Какие эмоции возникают у клиента в точке контакта: позитивные, нейтральные или негативные? Насколько конкретная точка контакта повлияла на опыт клиента от общения с компанией в целом? Этот слой известен также под названием Карта Эмпатии (Empathy Map).

Например, вы являетесь клиентом Ситибанка и хотите перекинуть деньги с одной карты на другую через интернет-банк:

Насколько активно клиент взаимодействует с компанией или ее продуктом на том или ином шаге? Этот слой информации достаточно сильно связан с выполнением или невыполнением целевых действий на последующих стадиях: низкая вовлеченность может служить индикатором того, что клиент может не выполнить целевое действие на следующих шагах в рамках процесса.

Например, компании, разрабатывающие сложные программные решения, уделяют большое внимание вовлеченности пользователей на этапе онбординга и начального тренинга, так как это формирует основу для дальнейшего активного использования продукта.

Кто или что помимо вашей компании может влиять на удовлетворенность и решения клиента в рамках текущей точки взаимодействия? Это могут быть как ваши бизнес-партнеры и окружение клиента, так и третьи стороны, и контекст, в рамках которого клиент пользуется продуктом/услугой.

Например, до отеля вас подвез неофициальный таксист, взявший в 3 раза большую сумму и нахамивший на прощание. Отель, может быть, в этом и не виноват, но начало вашего отдыха все равно будет иметь негативную окраску. Другой пример: в сфере B2B решение о покупке может принимать один человек, а используют ваши решения и оценивают их пригодность другие - конечные пользователи. Поэтому к обеим этим группам лиц нужно разработать свой подход.

По каждой из точек контакта определите конкретных сотрудников/подразделения, ответственные за то, насколько хорошо компания работает в данной точке. Если возникают затруднения с тем, кто в компании отвечает за качество взаимодействия в точке контакта, пишите честно: "нет ответственных", и постарайтесь в ближайшее время их назначить.

Например, если компания крупная и входящих запросов через соц.сети уже много, а за обработку запросов все еще отвечает SMM специалист (которому кроме этого нужно выполнять множество других задач), необходимо перенести эту ответственность на службу поддержки. В противном случае вы будете получать жалобы о том, что "отвечают медленно" или "вообще не отвечают".

Говоря об ответственных, также стоит рассказать о проблеме компаний с функциональной структурой: в них зачастую размыта ответственность за клиента. Sales продают, думая только о своих комиссионных, но не о том, реально ли клиенту нужен продукт, что провоцирует последующий отказ от использования; бухгалтерия выставляет счета, не заботясь о том, понимают ли их клиенты, и создавая головную боль службе поддержки – таких примеров великое множество. Основной момент в том, что, если клиент отказался от ваших услуг, зачастую ответственность на себя никто не берет.

Поэтому в некоторых компаниях создается подразделение Customer Experience, которое берет на себя прямую ответственность за Счастье Клиента и координирует усилия всех подразделений.

Но что, если мы посмотрим на эту ситуацию немного шире и взглянем не на взаимодействие с нашей компанией, а на весь путь клиента: не на авиаперелет, а на целое путешествие с трансфером, отелями, и экскурсиями; не на процесс заказа в интернет-магазине, а также на упаковку и доставку товара; не на поездку в метро, а на эффективное передвижение по городу в целом.

И здесь можно провести параллель между различными отделами внутри одной компании, и независимыми компаниями, предоставляющими услуги клиенту в рамках одного Customer Journey. Поэтому, если вы действительно хотите создать wow-experience на стороне клиента и чувствуете в себе силы менять status quo, станьте Owner of the Journey, координирующим действия других компаний в рамках Customer Journey во благо клиента – и он скажет вам спасибо!

Аналогичная картина с целевыми показателями: если performance компании замеряется в точке взаимодействия с помощью целевого показателя, прописываем его. Если мы на сейчас не контролируем эту область, ставим прочерк и добавляем впоследствии элементы контроля.

Например, в рамках первых точек контакта с клиентом, если на сайте есть форма заказа обратного звонка, в состав KPI отдела продаж должна быть включена скорость ответа на входящие запросы с сайта.

Бизнес-процессы должны рассматриваться в качестве отдельного слоя информации: без детального понимания того, что происходит на стороне компании, вы не сможете сократить время ожидания, уменьшить количество ошибок и т.д.

Например, в одной из SaaS компаний между подписью клиентом договора о покупке и получением email о подключении сервиса есть более 10 шагов, выполняемых 4 разными командами. Ошибка на каждом из них может обрушить весь процесс, поэтому критично осуществлять мониторинг всех этих шагов.

Итак, мы детально поговорили о том, из каких стадий может состоять Customer Journey Map, а также какие слои информации можно добавлять на карту.

Однако прежде чем перейти к следующему пункту, предлагаю разобрать практические примеры, составленные мной по авиакомпании S7 Airlines, гипермаркету Ашан и каршерингу Делимобиль:

Создавать карту клиентского опыта желательно совместно в команде с представителями всех подразделений и всех уровней - от специалистов до старших менеджеров - чтобы получить максимально полную картину. Сам процесс составления карты состоит из 7 этапов:

Каждому из участников необходимо заблаговременно подготовиться к воркшопу и как можно более детально продумать то, как его подразделение взаимодействует с клиентами, как его действия влияют на клиентов, а также собрать как можно больше соответствующих данных.

Например, команда веб-аналитики может подготовить информацию о том, через какие страницы сайта клиент в основном приходит к покупке, а служба поддержки – о том, какие типы запросов она получает от клиентов наиболее часто. Кроме того, будет крайне полезно, если все члены группы заранее попробуют поставить себя на место клиента и самостоятельно пройдут весь его путь: найти в поисковике по ключевым словам, зайти на сайт, сделать заказ и т.д.

Группа делится на небольшие команды, каждая из которых описывает одну-две стадии жизненного цикла. Для этого упражнения удобно использовать доску и стикеры. На этом этапе, помимо описания пути клиента, проводится первичный мозговой штурм, в рамках которого сотрудники внутри небольшой команды генерируют идеи того, как можно улучшить путь клиента: поправить то, что работает плохо; лучше управлять ожиданиями; использовать новые технологии; создать wow-эффект от взаимодействия с компанией на той или иной точке.

Команды презентуют свои части перед всеми остальными, происходит обсуждение и дополнение информации по каждой из стадий: другие команды подсказывают, как повысить детализацию клиентского пути, добавляют новые проблемные зоны и болевые точки, а также делятся дополнительными идеями о том, как улучшить Customer Journey.

Далее вся карта сводится воедино и рассылается участникам, которым дается некоторое время еще раз все просмотреть и в спокойной обстановке подумать, не было ли чего упущено во время сессии. Этот момент очень важен, т.к. вероятность того, что о каком-то взаимодействии с клиентом не вспомнят в рамках воркшопа, достаточно высока.

Последняя проверка карты проводится уже с клиентами – представителями тех персон, под которые она делалась. Клиенты часто могут указать на то, что не заметила команда.

Финальная версия карты отправляется дизайнеру для придания ей красивой формы.

Customer Journey Map распространяется среди всего персонала компании.

После того как Customer Journey Map построена, она не кладется в ящик как завершенный проект, а начинается самое интересное

То, что мы проделали в рамках описания карты текущего клиентского опыта, так называемого состояния AS-IS – это всего лишь первый шаг. В следующих статьях я расскажу о том, как проделать путь от текущего состояния к желаемому (TO-BE):

В дальнейшем имеет смысл также построить карты клиентского опыта ваших основных конкурентов и сравнивать, в каких областях вы впереди, а где есть области, нуждающиеся в улучшении. Сделать это можно как самостоятельно, так и при помощи агентств, предоставляющих услуги Mystery Shopping.

Карта пути клиента может стать одним из основных документов при обсуждении вопросов, связанных с сервисной моделью компании, так как позволяет взглянуть на все точки контакта с клиентом в рамках единого экрана, а информация, содержащаяся в карте, может наталкивать на важные вопросы.

Поэтому любое изменение в сервисе компании, запуск нового канала общения, изменение потребностей клиентов должны отмечаться в карте так, чтобы она всегда содержала актуальную информацию.

На карту пути клиента может быть "наложен" слой KPI (ключевых показателей эффективности), так что всего лишь на одном дэшборде мы сможем видеть как общую картину удовлетворенности клиентов текущим сервисом, так и то, насколько эффективно с точки зрения клиентского опыта мы действуем на каждой из стадий жизненного цикла клиента. Отдельно об этом - в одной из следующих статей.

Итак, в этой статье мы поговорили о том, что такое карта пути клиента, в чем ее ценность и как ее построить. Если вы следовали шагам, описанным в этой статье, у вас должна быть разработана карта текущего пути клиента – снимок вашей текущей сервисной модели со всеми ее потенциальными изъянами.

Но это всего лишь первый шаг, так как нам еще предстоит проделать путь от текущей сервисной модели к целевой.

Как можно сформировать целевую модель? Откуда брать информацию и идеи для улучшения?

Об этом - в следующей статье. Удачи, и будем на связи.