«Ориентируйтесь на лидеров отрасли»: Иван Будник, топ-менеджер Gulliver Group, о подготовке компании к цифровой трансформации

Одним компаниям нужны изменения в короткие сроки, а другим лучше выбрать более длительную стратегию роста. Как понять, что бизнесу необходима цифровая трансформация, насколько масштабной она должна быть и что делать, если сотрудники саботируют изменения, обсудили с Иваном Будником, топ-менеджером Gulliver Group.

Привет, я Иван Григорьев, управляющий партнер LARD. Руковожу разработкой сложных IT-продуктов и консультирую по созданию стратегии цифровой трансформации. Я провожу серию интервью с топ-менеджерами крупного бизнеса. Руководители делятся наблюдениями, кейсами и рекомендациями, которые помогут оптимизировать процесс цифровой трансформации в разных нишах.

В силу того, что я являюсь визионером искусственного интеллекта, для меня это искусственный интеллект, нейросети, машинное обучение. На их базе сейчас очень много решений, которые есть на рынке, в том числе и аналитические системы, и системы рекомендаций, и планирование, и анализ, — огромное количество решений.

Мы стараемся применять эти инструменты у нас. Сейчас в компании мы выделили точки роста и стараемся постепенно автоматизировать процессы, применяя искусственный интеллект.

Например, с помощью роботизированных платформ типа RPA мы планируем автоматизировать документооборот, внесение первичной документации, акты сверок. Активно используем лингвистические модели для написания карточек товара. Тестируем решения для отрисовки баннеров. Помимо этого, мы запускаем внутренний журнал для сотрудников Gulliver Magazine — в нем контент и изображения также генерируются нейронками.

Рано или поздно все компании осознают необходимость цифровой трансформации. Выделю два критерия, на которые стоит ориентироваться, чтобы понять, нужна ли бизнесу цифровая трансформация на данном этапе.

Уровень диджитальной гигиены. Это необходимые меры и стандарты, которые уже приняты и работают в индустрии. Например, если конкуренты используют электронную почту и мессенджеры для общения с клиентами, а компания отправляет бумажные письма, понятно, что она отстает. Чтобы быть в рынке и сохранять конкурентоспособность, компании нужно отстраиваться от конкурентов, использовать еще более передовые технологии или иметь хотя бы такие же решения, как у них.

Степень диджитализации лидеров рынка. Есть передовые отрасли, которые сильно оцифрованы. А есть олдскульные, в них процессы цифровизации минимальны. Чтобы оценить актуальность цифровой трансформации, бизнес должен ориентироваться на лидеров именно своей отрасли и стремиться перенимать их позитивный опыт.

Его эффективность. У нас есть стратегия, согласованная с бизнесом. Она включает точки, потенциально дающие преимущества через автоматизацию: сокращение расходов, повышение прибыли и так далее.

Мы обсуждаем с бизнесом, что может упростить их работу, ускорить процессы или внести другие улучшения. Потом ищем решение. При этом оцениваем, какой продукт на текущий момент можем интегрировать, сколько будет стоить интеграция и какой эффект мы получим в итоге.

Из нескольких возможных вариантов на рынке выбираем тот, который принесет бизнесу наибольший профит.

Сначала мы предварительно оцениваем ожидаемый экономический эффект. Затем прогнозируем затраты. Например, если создаем сервис сами, учитываем время на разработку в человеко-часах, а если покупаем готовое решение — его рыночную стоимость.

Таким образом, рассчитываем возврат инвестиций (ROI) — сколько мы вложили и сколько потенциально заработаем.

После реализации проекта мы ждем определенное время, чтобы проанализировать его эффективность. Затем собираем данные по трафику и другим показателям.

Есть проекты, которые мы постоянно тестируем. Некоторые из них не взлетают и остаются расходными. Есть те, которые прижились. Они становятся инвестиционными и позже начинают приносить доходность. Я бы сказал, что примерно 30% проектов можно отнести к таким.

Я с этим отчасти согласен. Для долгосрочных проектов мы ориентируемся на создание инхаус-команды. Тогда сотрудники более вовлечены в работу, могут быстрее разобраться в процессах и, если нужно, исправить ошибки. Таким образом мы растим экспертизу внутри компании.

На проектную деятельность мы можем задействовать аутсорсинг или аутстафинг. При выборе компании-подрядчика обращаем внимание на релевантный опыт. Это важно, так как именно опыт и экспертизу мы готовы оплачивать. Если агентство всю жизнь занималось продвижением строительных компаний и вдруг решило развивать фешен, возникает большое сомнение, что оно добьется положительного эффекта.

Также мы оцениваем, насколько хорошо у подрядчика выстроен аккаунтинг — отношения между менеджером агентства и внутренним сотрудником, который ведет направление. Это касается как рекламы, так и разработки продукта или любой другой сферы.

Сопротивление часто возникает, когда в ходе автоматизации у сотрудников процессы не упрощаются, а наоборот — усложняются. Например, предполагается, что если автоматизировать документооборот с помощью 1С, то жизнь работников станет легче. Но на практике, кроме согласования в программе, специалистам приходится дополнительно бегать с бумажками. То есть у них был один процесс, а стало два.

Получается, что для уменьшения сопротивления, важно правильно настроить автоматизацию бизнес-процессов. Также нужно подготовить команду, объяснить, что цифровизация — не дополнительные обязанности, а упрощение труда.

Еще люди должны понимать, что прогресс не лишит их работы, а снимет рутинные задачи. Например, искусственный интеллект позволил нам готовить контент для карточек товара в 85 раз быстрее, обтравка фото занимает теперь несколько секунд. Видя реальную пользу, сотрудники лучше откликаются на изменения.

Мы в LARD помогаем выстраивать процессы цифровой трансформации для бизнесов из разных ниш. Узнать больше о тенденциях рынка, наших проектах и кейсах можно в моем телеграм-канале.