Управление digital-агентством: Набор выводов по итогам наблюдений и анализа бизнеса 2000+ агентств

Это набор выводов по итогам наблюдений и анализа бизнеса 2000+ агентств с 1997 по 2024 год, 8000+ часов консультаций 300+ компаний, участия в управлении 50+ в роли совладельца, члена совета директоров или директора по развитию, а также развития ключевых инфраструктурных сервисов для индустрии (рейтинги Тэглайн, Tagline Awards, конференции Digiweek, UDW, GPDays, MSC, AGD и многие другие), в рамках которого были изучены финансовые показатели, опыт развития и успешность гипотез тысяч компаний.

Привет VC, я Артур Ткаченко, основатель и арт-директор веб-студии Alt Design. Недавно, в открытых источниках наткнулся на безумно интересный документ, написанный Алексеем Раменским и понял, что хочу сохранить его для себя, удобно оформить и заодно поделиться с аудиторией VC.

А еще я недавно завел свой Telegram канал, пишу о своей компании, делюсь опытом в маркетинге, дизайне и о личном бренде - подписывайтесь.

В данной статье под агентством, продакшном, студией, аутсорсером и IT-подрядчиком мы для упрощения понимаем примерно одно и то же.

Большая часть написанного применимо для предпринимателей из агентств, которые заинтересрованы в увеличении своего бизнеса и извлечении из него профитов различного характера.

Агентский бизнес гораздо лучше строить на годовых+ контрактах на создание и развитие цифровых продуктов, а также на аренду специалистов, а не на разовых работах
Вы должны разбираться в своей профессии лучше клиента и быть заинтересованнее и активнее него
Фаундер агентства (или 2–3 фаундера/топ-менеджера) фактически должен работать наемным ИТ-руководителем со стороны заказчика половину дня в неделю (например), но ответственность несет как фултаймовый: вы и ваше агентство — это бесшовное продолжение функции цифрового производства на стороне заказчика
Самые ценные метрики развития — скорость роста капитализации, прибыль/рентабельность, увеличение устойчивости, использование новых возможностей, рост скиллов и удовлетворенности — персональной, кофаундеров и коллег
Агентство из 150+ человек — это на самом деле 5–7 агентств по 30+ человек, которыми управляют те, кто сейчас по компетенциям, как основной фаундер 3 года назад. Агентство намного больше 150 человек — огромная редкость, сложная в управлении (практически невозможно) — легче сделать структуру из нескольких компаний с немного разной культурой, подходами к управлению (и, возможно, структурой собственности). Таким образом, уже сегодня (прямо сейчас!) у вас должны работать 2–5 кандидатов в руководители, каждый из которых через 3 года будет управлять командой, задачами и деньгами, которыми вы сами управляете сегодня
Нужно нанимать таких людей и развивать их таким образом, чтобы они могли быть отдельной бизнес-единицей, через которую клиент хотел бы вырастить свой продукт или долю рынка вместе с вашим агентством и благодаря нему
Фаундер может не участвовать своей активностью и брендом в продажах и ведении проектов, но на этом теряется существенная часть маржинальности, скорости роста и качества проектов
Обязательно наличие у вас норматива для проектов, которыми вы занимаетесь: диапазона цены, маржинальности, рейта, удобства работы с клиентом, уровня прокачивания команды и фаундеров, медийной важности проекта и клиента
Если можете чем-то не заниматься — не занимайтесь. Если не хотите что-то продавать, потому что не хотите денег или производить эту услугу — не продавайте. Это относится к позиционированию, продуктам/сервисам и авторскому контенту. Но если пообещали или создали ожидания — делайте
Предпринимателем (в любой сфере) движет неспособность/неумение/нежелание смириться с окружающей действительностью.
Фаундеры занимаются этим, потому что не могут не заниматься. Фаундеры занимаются ИМЕННО этим, потому что больше ничего не умеют, не могут, не хотят

Чтобы в агентском/аутсорс-бизнесе управлять деньгами за разработку, полученными от клиента, нужно разбираться в агентском бизнесе, управлении, деньгах, построении разработки, клиентском сервисе и конкретных клиентах
Инвестиции в личный бренд (обычно — основателей или новых надежных партнеров) приносят результаты (в известности, прибыльности, найме, продажах, знакмоствах, донесении позиционирования) гораздо быстрее, чем в корпоративный (это плюс), но агентство начинает от него зависеть (это минус), поэтому за 3–5 лет активной работы над персональным брендом нужно изобрести новую «приманку», ценности и гарантии для заказчиков, сотрудников и индустрии, кроме личного бренда
Очень сложно совмещать продвижение и разработку в одной компании под одним брендом с одним менеджментом на выручке больше 200М ₽ в год. При разделении и фокусе кофаундеров на разном обычно увеличивается скорость роста, прибыльность, устойчивость и известность/лояльность среди клиентов и сотрудников
У агентств по определению нет бизнес-модели в первые годы (но нужно к ней стремиться) или она планово убыточна — вначале вы срезаете углы везде, где можно, и работаете за пятерых, потом вы можете нащупать модель: в первые годы агентство неэффективно покупает ресурс за дорого (дороже, чем конкуренты), потому что никто не хочет в нем работать, и неуклюже и нестабильно продает это с убытком мутным небольшим заказчикам дешевле конкурентов
Ваша прибыль в том, чтобы успеть придумать и задеплоить бизнес-модель и стать коммерчески востребованным, пока фаундеры еще могут работать с беспрецедентной эффективностью и до того, как издержки масштабирования уничтожат бизнес
Не стройте пирамиду: в первые 10 лет вам может казаться, что у вас все хорошо, потому что вы делаете текущие проекты из предоплат по новым, которые обычно больше текущих. Это заканчивается резко и очень болезненно
Для предсказуемых расходов (а иначе быть не может) вам нужны предсказуемые доходы (иначе тоже не может быть). Конструктивнее получать этот поток, оказывая услуги, которые постоянно нужны, из разумно небольшого количества клиентов, а не из воронки незнакомых, у которых, чаще всего, мало денег.
Никогда не увеличивайте расходы в эйфории от резкого повышения доходов
«Наденьте кислородную маску сначала на себя, а потом на ребенка». Если фаундеры не будут следить за своим ресурсом и реализацией интересов — бизнес быстро сломается. Если агентство не будет стабильно как бизнес — вы не сможете постоянно делать крупные проекты для заказчиков. Если даже вам не нужны деньги — знайте, что они нужны вашему бизнесу просто чтобы существовать
Не работайте с клиентом, который не хочет, чтобы вы заработали — клиент должен понимать, что если вы разоритесь, ему придется потратить гораздо больше сил и денег, чтобы разрулить проблемы, вызванные вашим исчезновением, чем та разница в цене, которую он пожалел для вас. Иначе получается, что этот клиент или глупый или злой или у него есть хитроумный план, частью которого вас опасно становиться.
Первые годы в агентстве (и почти любом бизнесе) не получится одновременно: Делать отличный продукт, Нанимая готовых хороших сотрудников с рынка, Выплачивать вовремя достойную зарплату, платить налоги и получать дивиденды из прибыли, не работая 12/7, но к этому нужно стремиться

Что такое продажа? Клиент должен захотеть поменять свое текущее агентство на вас или выдумать под вас новый бюджет и рискнуть плыть в одной лодке несколько лет. Вам нужно придумать основания для них и постоянно переизобретать их с течением времени и как реакцию на внутренние и внешние изменения
5–10 постоянных клиентов должны давать 70–80% выручки
Выручка на одного клиента — 7–20% от общей выручки агентства (больше — опасно, меньше — не стоит связываться, кроме исключений, о которых ниже)
Ваша структура не должна мешать заказчику тратить на вам деньги, а вам — их зарабатывать. Дайте клиенту потратить деньги так, как он хочет!
Вы сами должны предлагать клиенту то, что умеете, и иметь на своей стороне скилл по детальному сбору требований, предпроектным исследованиям и конвертацию всего этого в техническое задание. Если вы ждете клиента, который это делает сам, — он платит вам меньше. Если не делаете это вовсе — для вас закрыт доступ для большей части денег на рынке
Есть клиенты, которые сами детально ставят задачи и платят стабильно и хорошо, но обычно они покупают «руки», а не «мозги»
Клиент хочет обменять свои деньги на вашу инициативу, заинтересованность, вовлеченность, увлеченность, изобретательность, драйв от этой темы, и все это вы должны иметь и уметь продемонстрировать до того, как клиент пришел и не потому, что вам нужны его деньги
Позиционирование: поймите, что вы такое, зачем живет агентство и чем хочет жить, — и ваш бизнес, коммуникация, продажи и HR станут гораздо более продуктивными, а скорость роста и устойчивость увеличится (похоже на рекламу шампуня)
В позиционировании для большинства компаний (особенно в период развития на начальном и среднем этапе) чаще всего продуктивна стратегия «стабильно популярного низкочастотника» где почти нет конкуренции, — тогда клиент начинает принимать во внимание всю полезную специфичность работы этого агентства. Очень сложно запомниться, делая всем всё. Еще сложнее — научиться делать всем всё хорошо и стоить дорого. Еще сложнее — продать всё это крупному клиенту, так как у него за разное отвечают разные люди и разные бюджеты и сформирована разная логика принятия решений
Знайте поименно все компании и людей (предпринимателей, топ-менеджеров), специалистов по коммерции и производству), которые прошли ваш путь в течение последних ~2–3 лет — консультируйтесь и выжимайте инсайды и инсайты из всех, эксплуатируйте их тщеславие и недальновидность. Записывайте и сопоставляйте все, что они вам говорят, умейте выявлять ложь
Продажники без суперэкспертизы в производстве (и «продающий контент») редко могут помочь вам с выручкой, зато могут убить прибыль и распугать клиентов. Ваш ЛПР — IT-директор или дизайн-директор (digital, ecommerce, технический) корпорации, ему нужна ваша увлеченность, экспертиза, объем ресурса и умение быстро это вырастить. Продажнику нечего ему предложить, если он не суперспециалист в вопросах развития и производстсва проектов. А аккаунты нужны, да. Обычно продажники продают маленькие немаржинальные контракты, которые лишают вас возможности заработать на экспертности и прокачивать ее.
Первичны (в идеале) знакомство и мэтч профильных руководителей у заказчика и агентств — и только потом коммуникации: у заказчика должно сложиться ощущение, что продажа произошла сама собой
Тендеры: большинство крупных сделок в больших, государственных и международных компаниях проводятся через тендеры, поэтому нужно плавно учиться в них участвовать, что бывает очень болезненно (для этого нужен специалист и готовность части команды работать по странным требованиям в условиях большой неопределенности)
Существуют способы избежать тендера — работать с небольшим клиентом; работать с особенным департаментом у большого клиента; подробить контракт на мелкие, которые проводятся без тендера; иметь «своего человека», который проведет «как надо»; выиграть тендер с помощью специального посредника или агрегирующего подрядчика; выступить субподрядчиком того, кто уже выиграл тендер
Тендер: в мире взрослых крупных контрактов гораздо чаще он нужен для легитимизации уже существующих отношений, ожиданий, договоренностей и планов, а не для подбора подрядчиков «с улицы». Тендеры «с улицы» тоже существуют, но там меньше денег и больше сюрпризов. Тендер часто бывает формальностью, чтобы обойти бюрократическую машину: когда есть исполнитель-фаворит и это не вы, вам нужно решать, рисковать ли вписываться. И нужно учиться устраивать тендеры ровно под себя
Минимальный размер вашего годового контракта — 3+ млн рублей (10М+ — несложно, 50М+ — решаемо, таких контрактов ежегодно несколько тысяч, 100М+ — тысяча+, 300М+ — сотни, 500М — десятки; 1 млрд — единицы)
Все расходы агентства, его рост, качество, нетворкинг, зарплату фаундеров, дивиденды, внутренние и внешние риски оплачивает только клиент (aka вы должны работать только в прибыль)
Риски работы с плохим клиентом оплачивает хороший клиент
Риски работы с плохим сотрудником оплачивает хороший клиент

Крупный контракт (часто — от крупного клиента) лучше небольших контрактов, так как основной кост в хорошем контракте — глубоко разобраться в клиенте и его отрасли и собрать под него команду
Клиенту должно быть страшно отказаться от работы с вами, потому что вы чертовски релевантны и критичны для его бизнес-модели и с вами предсказуемо хорошо, надежно, интересно и перспективно, на вас можно положиться и вы бесшовное продолжение его ИТ-функции (или дизайн, контент или что вы там продаете)
Конкретный заказчик должен каждый следующий год приносить минимум на 5–10% больше, чем в предыдущем (это и есть ваши основные лиды и продажи, алó), но способность притягивать новых клиентов вам тоже нужно развивать
Когда заказчику не обойтись без агентства: нужно много; срочно/быстро; редкие/специфические компетенции; очень удобный мэтч; для кругозора/насмотренности/разнообразия/идей/креатива/экспериментов; для клиента эта область временная и он не хочет в ней разбираться. Иногда — для большей эффективности, но в последнее время агентства менее эффективны, чем инхаус-команды крупнейших заказчиков. Заказчик строит экспертизу у себя, если она критична для его бизнес-модели. Но даже в этом случае с агентством могут работать, если оно часть бизнес-модели и от него страшно отказаться
Умейте выявлять рельеф у портфеля клиентов и сотрудников — профилируйте: быстро и жестко избавляйтесь от немаржинальных и бесперспективных клиентов, проектов, сотрудников, технологий, форм работы
Основная точка роста выручки агентства — проактивный сотрудник (в которого поверил клиент и агентство одновременно) или связка сотрудников, благодаря которым клиент может наращивать производство внутри вашего агентства и масштабировать свой проект
Большинство ключевых сотрудников должны отвечать за развитие выручки агентства, масштабирование клиентов и снижение расходов
Не злоупотребляйте лидами, воронками и холодными продажами, знайте свое позиционирование, активно его доносите, заходите к конкретным клиентам самостоятельно, погрузившись перед этим в их среду — не нужно ничего ждать от рынка
Производящий сотрудник продается с коэффициентом: не меньше 3,5 — почти фултайм на проектах (aka аутсорс FP/T&M) и 2,5–3 при аутстафе (после 2022 года у многих игроков этот коэффициент упал до 2,5–3 и 2–2,5)
Коммерческие часы, оплачиваемые клиентом, — не менее 80% от оплаченных вами сотруднику (остальное — отпуска, отгулы, болезни). Обучение оплачивает клиент. Простой должен утилизироваться очередью из заказов, а она должна быть постоянной (прямые клиенты, партнерки, субподряд, чаты, биржи)
Чаще всего быстрорастущий контракт на хороших ставках, где клиент за вас держится, обусловлен планами быстрого захвата им большой доли b2c-рынка, где критичны диджитал-автоматизация и коммуникация для роста и он не может обойтись без IT/digital-аутсорса. И ему для выживания важно именно ваше долгосрочное наличие в схеме
Умейте объяснить, почему заказчик это должен купить именно у вас и как сделать так, чтобы это нельзя было скопировать, и почему заказчику и специалисту лучше работать через ваше агентство, а не напрямую

Большинство фаундеров в первые годы не закладывают прибыль (доходы должны быть больше расходов) как неотъемлемый артефакт в бизнесе и не строят процессы по ее извлечению. Качество продукта тоже важно, но без прогнозируемой «белой» прибыли вы не выживете и лишитесь бизнеса вóвсе («маска сначала на себя, затем на ребенка»)
Нужна глубокая вовлеченность фаундеров в управление прибылью. Клиенты, команда, прибыль — основные области их фокуса
Также задача фаундеров — кропотливый подбор релевантных людей, которым можно делегировать рост компании и прибыли в ней как отдельную дисциплину
Логика принятия вами решений (управленческих, коммерческих, кадровых, коммуникационных) должна быть подчинена повышению вашей прибыльности или сохранения ее в допустимом коридоре (вам нужно его установить заранее). Остальными метриками тоже нужно управлять (рост, стабильность/предсказуемость, качество), но прибыль в большинстве компаний выходит из-под контроля в первые годы, а также в годы внутренних и внешних кризисов
Вам нужно сделать, чтобы «скорость» входящих денег была больше, чем исходящих
Для предсказуемых расходов (а иначе быть не может) вам нужны предсказуемые доходы (иначе тоже не может быть). Конструктивнее получать этот поток (оказывая услуги, которые постоянно нужны) из разумно небольшого количества клиентов, а не из воронки незнакомых, у которых чаще всего мало денег
Обязательно считайте чистую прибыль ежемесячно — все отговорки создают вам накопленный снежный ком проблем, которые вы можете потом не разгрести
Прибылью (не только выручкой!) осознанно должны управлять фаундеры (минимум 2, либо фаундер + еще один топ-менеджер) и на каждые 7–15 сотрудников должен быть еще +один такой человек. Внутри крупного контракта также должен быть сотрудник с такой сферой ответственности
Если вам кажется, что 500 тысяч рублей прибыли на всех акционеров в месяц недостаточно при ежемесячной выручке от 1,2 млн до 2 млн, имейте в виду, что до выручки 50–80 млн в год вы можете не увидеть и такого профита, если будете вкладывать в развитие и «обеляться»
Откладывайте из чистой прибыли в стабфонд 10–20%, пока там не накопится среднемесячный ФОТ; дальше по 7–15%, пока не накопятся среднемесячные расходы; по 5–10%, пока не накопится среднемесячный доход, и дальше не менее 5%
Минимальная разумная прибыльность компании «совсем в белую» — 40%+ есть у нескольких компаний в индустрии «в белую», где умные и хорошо считающие деньги владельцы в управлении, собственный производственный ресурс, чаще в небольшом городе, собственное массовое обучение, сильная идеологическая часть и федеральные продажи. Но при такой маржинальности сложно добиться большого роста — — 30% — скорее всего, вы недоплачиваете налоги и фаундеры по уши в менеджменте — — 25% в среднем за квартал (не за год! можете не дожить!) — — 20% — пессимистичный минимум — — 15% технический минимум, ниже которого нельзя опускаться при распределении дивидендов. По всем вариантам допустимо ниже на 5–7%, если никто из крупных совладельцев не в управлении
Распределяйте и выплачивайте акционерам регулярные дивиденды раз в квартал или полгода размером в 50–80% от чистой прибыли (можно раз в месяц, если вы не понимаете, куда уходит прибыль и вам нужно навести порядок). Основной доход фаундеров должен быть реализован через аппарат дивидендов (а не зарплаты или воровство у бизнеса оборотных денег из кассы). Стóит выплачивать дивиденды, если выручка физически пришла на счет, работы оказаны и акты подписаны. Остальную часть прибыли можно распределять в стабфонд и на инвестиции в дочерние проекты с отдельной экономикой
У вас вряд ли получится в первые годы соблюсти больше трех этих условий (~~ниже есть подробнее): платить рыночную зарплату сотрудникам, не задерживать платежи, работать «в белую», иметь стабильные процессы, выплачивать регулярные дивиденды и зарплату акционерам
Платите управляющим акционерам (фаундерам, партнерам) зарплату — 150–250 тысяч рублей в месяц, если вы один, 120–200, если вас 2–3
При продаже агентский бизнес стоит ~годовую выручку (последние 12 месяцев), цену повышает адекватный фаундер/парламентер, длинные контракты с надежными стабильно платящими клиентами, заряженная команда, симпатичные финансовые метрики и процессы

Почти не существует регионального заказчика (кроме редких исключений), с которым вы сможете развить агентский/аутсорс-бизнес (выручку, экспертизы, кругозор, мотивации)
Работайте с российским заказчиком! На иностранном заказчике можно построить бизнес, если вы там же, где и он, говорите на его языке, разбираетесь в местных обычаях, стандартах работы, культуре, технологиях и людях и не отвлекаетесь на российский рынок. В российском заказчике выше вероятность быстро вырасти в деньгах, взять большой процент его ИТ-бюджета и стать для него ключевым подрядчиком, критичным для бизнеса
Крупный (чаще — московский) клиент почти всегда лучше небольших, так как он обычно имеет большой запас бюджета, работа с ним чаще приводит к росту компетенций и доходов агентства и он с большей вероятностью станет большой частью вашего бизнеса
Важно изучать другие компании, общаться с их фаундерами, топами, подрядчика, бывшими сотрудниками, потому что если у них так устроено, это не только может сойти за хороший референс, это означает, что у клиентов конфигурация и интерфейс взаимодействия устроены симметрично, а значит таких клиентов может быть еще много и вы сможете понять, как до них добраться, раз кто-то уже добрался
Вы должны фиксировать все контакты всех людей, которые вам могут пригодиться как клиенты, сотрудники, коллеги по рынку, медиа, организаторы инфраструктурных проектов и т. д.
Имейте быстрый и регулярный доступ к людям умнее и успешнее вас (да, вам придется чем-то их заинтересовать, кроме денег, так как денег у них тоже больше, чем у вас)
Советую устроиться в крупное агентство (не конкурирующее) или в компанию реального сектора (aka к клиенту) — за полгода там вы сможете понять многие вещи, которые не поймете много лет (или никогда), находясь в контуре своего бизнеса и из позиции подрядчика
Топ-20 рынка веб-разработки (не считая системных интеграторов) — выручка от 1 млрд рублей в год. Следующие 20 позиций — от 500 миллионов до миллиарда. Еще ~250 компаний имеют годовую выручку от 250 миллионов рублей

Выработка на одного штатного сотрудника фултайм (включая непроизводственных и бэк-офис) на 2024 год обычно составляет 3+ миллиона рублей в год у продакшнов с выручкой от 500 миллионов рублей, 2+ при 100+ и 1,5 при 50, 1 миллион допустим для небольшого города; если у вас меньше — у вас проблемы или с качеством или с коммерцией или вы покупаете намного дешевле рынка, что может плохо сказываться на экспертизах и/или репутации, а также почти гарантированно скоро закончится; выработка в год у компаний со схожими оборотами и штатом может отличаться в 2–3 раза, что говорит о принципиально разном уровне бизнес-эффективности, маржинальности, рейтов, утилизации времени и других показателей между разными продакшнами
Утилизация продающихся сотрудников должна быть не меньше 85% на всех. Включая уборщиц и стажеров — не меньше 65%
Топов, имеющих потенциал возглавлять крупные направления, лучше выращивать изнутри. Иногда помогает «опылять» их внешними, но внешние почти никогда не вписываются
Для аутстафа нужно нанимать других сотрудников, чем в аутсорс (но они должны периодически общаться)
Аутстаф-сотрудников нужно периодически прокачивать и возвращать к жизни на аутсорс-проектах, иначе очень сложно нанимать и учить
1 менеджер по коммуникациям, HR и аккаунт-директор на 30–50 сотрудников
1 автор контента на 5–7 сотрудников и хороший автор / публичный человек на 10–20 сотрудников, включая производящих
3 фестивальных кейса с наградами в год из 5–7 отличных, опубликованных везде

Оригинал статьи взят здесь.

Подписывайтесь на мой авторский Telegram-канал, там море полезностей о бизнесе, дизайне, маркетинге и личном бренде.
А если у вас есть задача для нашей студии, заходите на наш сайт и свяжитесь любым удобным способом. Проведем консультацию и поможем найти лучшее решение для вашей компании.

Управление digital-агентством: Набор выводов по итогам наблюдений и анализа бизнеса 2000+ агентств

Предпринимательство, позиционирование, архитектура

Коммерция, продажи, происхождение выручки и клиентский сервис

Прибыль, финансы, отчетность и девиденты

Рынок, индустрия, нетворкинг

Процессы, сотрудники, производство, инструменты