Сопротивление инновациям

Одной из особенностей российского менеджмента является избегание неопределенности. В условиях неопределенности возникает риск потери контроля, а значит управляемости бизнесом, которая, в свою очередь, чаще всего ставится отечественным предпринимателем на первое место по значимости из списка всех корпоративных ценностей организации. Инновационность же воспринимается неким антиподом управляемости, поскольку подразумевает внесение неясности.

Ни в коем случае не стремлюсь упрекнуть подобный стиль поведения, зная, что это обусловлено физиологическими особенностями работы головного мозга любого человека. Всякую неопределенность мозг воспринимает как угрозу, и стремится вернуться в безопасность.

Так, как же развивать бизнес, если мы всей сущностью стремимся избегать состояния неопределенности, порождаемой инновациями? Вряд ли я могу заявить, что бизнес не способен жить без нововведений. Моя практика работы с различными компаниями показывает, что инновации далеко не всегда являются непременным условием функционирования. Однако отмечу, что речь о компаниях, которые скорее вопреки остаются на плаву и всего лишь ожидают своего печального часа, всячески оттягивая момент наступления конца посредством применения «стратегии выживания». Очевидно, что компании с подобной моделью управления не ожидают своего превращения в устойчивые мощные структуры с высокими финансовыми показателями успешности.

Соглашусь, что есть еще один сегмент организаций, в которых какие-либо инновации внедрялись последний раз при создании этих компаний. Но они – монополисты. И даже эти компании проводят различного рода нововведения, необходимость в которых им диктуют сами клиенты и динамично трансформирующаяся и развивающаяся рыночная экономика.

Таким образом, считаю инновационность неотъемлемым элементом корпоративной культуры проактивных компаний, нацеленных на развитие. Если Вы являетесь управленцем именно такой организации, предлагаю читать далее.

В основе моей деятельности как консультанта лежит привнесение нововведений. Сама суть управленческого консалтинга заключается в выработке продуктов для улучшения (а, значит, изменения) объектов консультационного исследования. И в подавляющем большинстве компаний-клиентов я сталкиваюсь с разными формами сопротивления. Какие же причины лежат в их основе? Они разные: и социальные, и психологические, и экономические. Рассмотрим на примере из моей практики.

Один из учредителей группы компаний, работающей на рынке более 20 лет, предложил изменить стратегию. Суть предложения была в слиянии нескольких компаний, принадлежавших данной группе учредителей, с целью увеличения капитализации и последующей более выгодной продажи. Предварительная оценка рынка, совокупность внешних и внутренних факторов воздействия на бизнес указывали на высокую вероятность «схлопывания». И вроде очевидна была необходимость проработки данного предложения, НО!..

Уважаемый учредитель столкнулся с огромным перечнем антиинновационных реакций.

1. «Это преждевременно» - услышал он от своих партнеров.

Классическая социальная реакция антиинновационного поведения. Заключается в заинтересованности сохранить существующее. Понимая, что в целом положение бизнеса не очень-то хорошее, некоторая группа других учредов тем не менее испугалась возможного эффекта от изменений. Этот страх, помимо прочего, еще подкрепился инерционностью. Ясно, что данное предложение затрагивало человеческие отношения, тип и ритм трудовой деятельности (несколько учредителей являлись внутренними сотрудниками), финансовые аспекты и прочее. Слишком много в трудовой жизни каждого из учредителей должно было измениться….

Но не это ли и предполагает предпринимательская деятельность в своей основе? Разве не решительные действия и смелые решения (разумеется, с должной осмотрительностью)? И разве не надо копать колодец до того, как захочется пить?

2. «Какие гарантии?» - спросили учредители-сторонники научных подходов и точных расчетов, посмотрев начальный инвестиционный план.

Действительно, мы пребываем в периоде повышенной нестабильности. И высока вероятность оказаться под влиянием обстоятельств, от нас не зависящих, но способных кардинально изменить благоустройство организации как в лучшую, так и в худшую сторону. Однако значительно снизить вероятность неуспеха по проекту можно, всего лишь подкрепив его качественным анализом рисков (и, пожалуйста, хоть даже комплексным).

3. «Действительно, предложение требует доработки» - включился другой учредитель в поддержку коллеги, требующего гарантий, и предложил исполнительному органу одной из компаний провести точные расчеты.

Здесь также стоит быть осторожными, чтобы не попасть в ловушку антиинновационной реакции про доработки. Ведь она может прозвучать еще 500 раз… И что будет в итоге? Отвечаю: либо финансист до умопомрачительства будет моделировать варианты исхода, сливая драгоценный ФОТ компании, либо все равно будет сказано что-то типа «А достоверна ли экспертная оценка чего-то там по проекту», что поставит все расчеты под сомнение, и т.п… Надо быть всегда способным остановить процесс непрерывного дорабатывания вхолостую.

4. «Вам это дорого обойдется» - сказал директор, на чьи плечи легла бы задача по проработке инвест модели, если бы была поставлена.

Его озабоченность возникновением излишних и, возможно, «пустых» трудозатрат своего и так перегруженного персонала обоснованна. Но стоит подумать: а что, если, не выполнив эту работу сейчас и не приняв верное решение, завтра просто все лишатся работы, потому что компанию придется закрывать или экстренно дешево продавать? Потери могут быть куда больше от бездействия.

_________

Описанная ситуация – всего лишь одна из большого количества тех, которые мне пришлось наблюдать/проживать, пронизанная усиленной борьбой против нововведений. Практически каждая моя рекомендация, провоцирующая любые сдвиги в устоявшемся быту компаний, сталкивается с айсбергом антиинновационных реакций. И, к сожалению, в начале консультационного пути пришлось пройти эпизоды, когда необходимость и целесообразность внедрения того или иного продукта/инструмента/подхода была очевидна и подтверждена, но все отложилось «в долгий ящик», потому что не хватило компетенций преодолеть сопротивление инновациям.

!!! Очень важно, чтобы каждый управленец понимал природу возникновения сопротивления инновациям и осознавал его разрушительную силу. При анализе любых аргументов, направленных на подтверждение или опровержение корректности вырабатываемого управленческого решения, необходимо каждый из этих аргументов идентифицировать на принадлежность к списку антиинновационных. Это необходимо делать для того, чтобы не допустить блокировки и замораживания инновационности, как ключевого элемента корпоративной культуры и гаранта развития и процветания вашей организации.