Комната военных действий: как команда travel-стартапа Grabr выживала взаперти

2020 год должен был принести нашему бизнесу новый рывок, мы строили самые смелые планы. Для успешного старта мы собрали нашу команду из разных стран в Испании. Именно в этот момент пандемия коронавируса закрыла границы в Европе. Мы оказались заперты в загородном доме в чужой стране на полгода вместо двух месяцев.

Тем временем бизнес, построенный на путешествиях, начал заваливаться на глазах.

Команда нашего проекта – это 35 человек, живущих в России, Бразилии, Аргентине и США. Некоторые сотрудники приезжали в рабочие командировки в наш американский офис, но в полном составе мы встречались только на командных звонках в Zoom.

В этом году мы решили, что нам необходим глобальный тимбилдинг. Идеальным вариантом казалось встретиться всем в Испании в начале года и провести там какое-то время. Расходы на перелёт мы частично компенсировали, сняли для команды квартиру и коворкинг в центре Барселоны, составили план работы.

Так, в марте в Барселоне собрались одновременно 20 наших сотрудников, многие из которых приехали с жёнами, девушками и даже домашними животными. До этого в Испанию прилетали отдельные менеджеры, и мы работали над разными проектами согласно нашему плану, а в свободное время посещали экскурсии и ездили за город.

Мы, конечно, слышали про коронавирус и в январе, и в феврале, когда начались проблемы в Италии. Но тогда никто не понимал, во что могут перерасти начальные ограничения.

Представьте, 8 марта в Барселоне проходил парад женщин, во время которого все улицы и бары были заполнены под завязку. А уже 12 марта в Испании ввели штрафы за выход из дома без уважительной причины. Мир кардинально изменился всего за четыре дня.

Думать о работе уже не получалось. Авиакомпании отменяли свои рейсы, границы стремительно закрывались. Мы чувствовали огромную ответственность перед людьми и пытались помочь им вернуться.

Тех, кому все же не удалось покинуть страну, мы постарались разместить в загородном доме наших родственников. Так, мы и еще 8 наших сотрудников оказались в самоизоляции на ферме в Испании, где рассчитывали переждать не более двух недель, но провели почти 5 месяцев.

Вместе с локдауном начались первые проблемы с бизнесом. В первые две недели марта упали продажи, но мы были готовы к этому. Такой провал можно сравнить с первыми 10 днями Нового года. Понимание, что ничего не будет как прежде, пришло только к 1 апреля.

Наши пользователи массово отменяли поездки и просили вернуть деньги, мы не успевали справляться с финансовыми оборотами. Клиенты писали нам, волновались, переживали. Кто-то сходу угрожал, кто-то входил в положение. И все спрашивали: Какой у нас план? Как быть с товарами, которые уже купили, но не могут доставить? Сколько времени уйдет на решение проблем?

Наш оборот упал на 95%. Были дни с продажами на несколько сотен долларов (то есть просто кто-то сделал один заказ), вместо десятков тысяч. В этот момент то, что мы оказались заперты в одном доме, играло нам на руку. Мы постоянно обсуждали с ключевыми менеджерами текущую ситуацию и находили новые решения.

Спустя месяц самоизоляции в Испании мы уже не понимали, сможем ли мы выплатить сотрудникам зарплаты. Обороты упали, доходов не было, встали на «холд» переговоры об инвестициях.

1 апреля мы устроили в Zoom встречу со всей командой. Мы честно признались, что в ближайшее время не сможем гарантировать стабильную зарплату и, если кто-то решит покинуть проект, то его никто не осудит.

В итоге по финансовым причинам с нами расстались лишь два человека. Вместе с HR-менеджером мы провели переговоры с каждым сотрудником, чтобы понять, сколько времени они могут себе позволить работать без зарплаты. У кого-то был запас, которого должно было хватить на месяц, у кого-то – больше.

В то же время мы столкнулись с тем, что инвесторы совершенно не хотели вкладываться в проекты, связанные с путешествиями. Они называли travel провальной историей и несли свои деньги в финтех-проекты, а также сервисы, помогающие организовать удалённую работу и онлайн-образование.

Так взлетел Zoom и другие онлайн-сервисы, которыми после введения ограничений стали пользоваться люди по всему миру. Инвесторы бежали в эти компании, даже если бизнесу не нужны были деньги. Туда, где нечем было платить зарплаты, инвесторы идти не хотели.

Стало понятно, что нужно полностью перестраивать наш проект – делать его независимым от путешествий. По сути всё, что мы развивали с 2015 года, нужно было переделать. Мы стали анализировать наши сильные и слабые стороны.

К своим преимуществам мы отнесли нашу команду и комьюнити, в котором за время существования Grabr собралось более 2 миллионов человек из разных уголков мира.

Говоря о новых предложениях для наших пользователей, мы задумались о маркетплейсе для продажи подержанных вещей в Латинской Америке. Такой аналог Avito, где пользователи могли бы продавать друг другу свои вещи, ставшие уже ненужными. Конечно, аналоги там уже есть, но это «динозавры», мы же решили сделать продукт mobile first для более продвинутой и молодой аудитории.

Спустя пару месяцев работа с новыми проектами на базе Grabr принесла свои плоды – мы смогли привлечь конвертируемый займ от новых инвесторов в $500 тысяч для запуска нового финтех-продукта. Параллельно с этим мы получили поддержку от Правительства США — $100 тысяч как помощь бизнесу.

По сути, это очень выгодный кредит, который бизнес должен потратить на возмещение зарплат и оплату аренды. Если деньги будут использованы по целевому назначению, то возвращать кредит не придётся. Мы закрыли свои долги перед командой, но сервис по-прежнему переживал кризис.

Ситуация с полётами в мире начала восстанавливаться только в июне, у нас снова появились заказы на доставку. Благодаря этому мы вернули 10-15% докризисного оборота. Уже в июле этот показатель вырос почти в 3 раза, в августе мы смогли вернуть 60-70% прошлогоднего оборота, а в сентябре – 85%. По состоянию на конец осени мы вышли на полную самоокупаемость.

Самая большая ценность бизнеса – команда. Когда в сложной ситуации все сотрудники сплачиваются, чтобы спасти проект, и готовы работать по 16-20 часов в сутки, это лучший способ противостоять внешним сложностям.

Не нужно жить «от раунда до раунда», как учат в Долине, и фокусироваться только на росте за любой счет. Если компания сама себе зарабатывает деньги, переживать кризис намного комфортнее. На действительно хороший продукт деньги придут.

Быстрые решения и скорость работают на вас. Мы в один момент вырубили весь маркетинг и уже восемь месяцев не жалеем об этом. Раньше нам казалось, что остаться без продвижения очень страшно. Но этот страх отступил, когда решение стало необходимостью. В кризисе каждый день приходится принимать множество быстрых решений и менять их на лету в зависимости от ситуации. Это нормально.

Выживать можно любыми способами. Еще год назад мы не могли представить, что схлопнется глобальная логистика и тревел остановится. Мы не могли думать вне рамок нашей бизнес-модели. Но оказалось, чтобы спастись, нужно искать свои сильные стороны и рычаги, которые могут быть полезны вне привычной модели.

Хорошие предприниматели готовы адаптироваться к реалиям несмотря на то, что это полностью противоречит изначальному видению бизнеса, который они строили.

#локдаун #путешествия