Как выстроить внутренние коммуникации: опыт IVI

Почему сотрудников нужно не только информировать, но и развлекать, и как выбрать универсальный стиль общения, который понравится всем.

Основная цель внутренних коммуникаций в IVI — сделать так, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в жизнь компании. Важно, чтобы они были в курсе происходящего: ключевых сделок, партнерств, внутренних продуктовых проектов, контента, который появляется на сервисе, структурных изменений. Так сотрудники полностью погружаются в компанию.

Мы хотим транслировать наши ценности не только в официальных документах, но и делать так, чтобы они отражались в работе каждого человека. Особенность нашей корпоративной культуры — в компании всё происходит достаточно быстро. Мы легки в том, что касается перестройки внутренних процессов и всегда открыты к диалогу друг с другом. Конечно, у нас не волшебный город с единорогами, но мы всегда за конструктивное разрешение любого недопонимания.

При этом наша компания работает на стыке ИТ и медиа, а это значит, что у нас есть и ИТ-специалисты, и креативщики, и бизнес-менеджеры. Несмотря на то, что по складу ума и по своим привычкам это довольно разные люди, у нас есть универсальный tone of voice и способ рассказывать сотрудникам новости компании.

Могут различаться каналы коммуникации, которые сотрудники используют, чтобы узнавать новости. Например, айтишники предпочитают Slack, бизнес-подразделение — email-рассылки. В любом случае, мы не пишем длинные тексты, стараемся ёмко формулировать, и делать это лёгким и живым языком.

Сотрудникам важно получать информацию, потому что им хочется чувствовать свою причастность к компании. Мы не хотим, чтобы человек был винтиком в большой системе. Как говорит наш генеральный директор Олег Туманов, «каждый может быть СЕО своего направления». Для этого человек должен понимать целостную картину и видеть, какой вклад лично он делает в общие достижения.

Я работаю в IVI уже 8 лет и вижу, как сильно изменились наши внутренние коммуникации. Раньше у нас не было единого новостного канала, мы не взаимодействовали с нашей PR службой, а сотрудники жаловались, что узнают о том, что происходит в компании не от неё самой, а из внешних источников. Часто это порождало много слухов и недопониманий. Люди находились в информационном вакууме и не знали, каким новостям верить, а каким нет.

Чтобы решить проблему, мы провели много опросов. Это помогло узнать больше о вовлеченности сотрудников и выявить слабые места в коммуникации. В итоге мы создали новостной канал IVI News в Slack, в котором публикуем новости компании практически в ежедневном режиме. Сотрудники стали понимать, что пока новость не появилась в канале, она всего лишь слух. Можно сказать, что IVI News стал авторитетным источником информации для наших сотрудников.

Ещё одна проблема, с которой мы столкнулись — сотрудники не понимали, что внутри компании можно расти и развиваться, при этом не только вертикально, но и переходя из одного департамента в другой. Коллеги не всегда понимали, чем занимается конкретное подразделение или топ-менеджер. Поэтому мы решили создать корпоративный электронный журнал IVI.Life, в котором подробно рассказываем о жизни компании и отдельных сотрудников.

В журнале мы стараемся писать о вещах, которые напрямую не относятся к нашим ежедневным задачам, чтобы читатели могли переключаться. Рассказываем о прошлых и будущих проектах, но самое главное — о людях, чтобы сотрудники лучше знакомились с теми, с кем они работают.

Например, в рубрике «IVI топ» мы делаем интервью с нашими топ-менеджерами, в которых они рассказывают о своей работе, департаменте, команде и планах. В эти интервью мы добавили опросник Пруста, чтобы полнее раскрыть наших топов, в том числе с личной стороны.

В рубрике «История успеха» мы рассказываем о сотрудниках, которые перешли работать в смежное подразделение или прокачали свою экспертизу настолько, что сменили профессию. Например, недавно опубликовали историю менеджера по подбору персонала, которая наняла так много ИТ-специалистов для IVI, что сама решила пополнить их ряды.

Корпоративный журнал помогает нам рассказывать, чего мы уже достигли и какие цели ставим перед собой, общаться с сотрудниками в шуточных форматах — например, отвечать на их вопросы в формате «письменного стэндапа». Нам приходят вопросы в духе: «Не планируете ли сделать на крыше офиса бассейн?», и наш главный редактор с юмором отвечает на них.

Сотрудники должны легко ориентироваться во внутренних изменениях. Мы регулярно пересматриваем бизнес-процессы, совершенствуем их и рассказываем об этих улучшениях.

Для того, чтобы понять, как эти изменения воспринимают сотрудники, мы проводим опросы. После анализируем ответы и прорабатываем слабые места. Когда мы стали делать новостные рассылки по пятницам, нам пришла обратная связь от сотрудников, что верстка ужасна. К сожалению, Outlook действительно ломает верстку, сделать в нём красивое письмо не так просто. Мы прислушались к сотрудникам и нашли способы улучшить верстку.

Это вроде бы мелочь, но она хорошо показывает, как в компании устроены внутренние коммуникации. Наша цель — сделать так, чтобы любой сотрудник не только знал, куда он может обратиться с разными вопросами, но и был уверен, что его услышат.

Тем более это важно в карантин — нам нужно было очень быстро внедрить новые бизнес-процессы и объяснить людям, как получить нужное для работы оборудование, когда и как можно приходить в офис, кому мы компенсируем такси в перемещении по Москве, как будет организован электронный документооборот и многое другое.

Мы переезжали в онлайн очень быстро, объём коммуникаций вырос в разы — мы хотели, чтобы сотрудники не отдалились от компании, старались поддерживать морально-боевой дух, насколько это было возможно.

Как достучаться до любого сотрудника? Задействовать как можно больше разных каналов — чем больше каналов, тем больше вероятность, что информация дойдет до пользователя. Поэтому мы дублируем одну и ту же новость в разных каналах: в Slack, на внутреннем портале, на почте и в корпоративном журнале.

Ещё один способ, который хорошо работает — обращаться к сотрудникам через топ-менеджеров. Сотрудники воспринимают HR-специалистов и руководителя по-разному.

Важно признавать свои ошибки и не прятаться в кусты, когда случаются проблемы — это помогает сформировать доверительные отношения.