Как негативный опыт привел нас к важным изменениям в HR-процессах

Я работаю HR в Айтипелаге - сервисной IT-компании. В мои задачи входит найм, адаптация сотрудников, кадровые вопросы, но при этом при всем я стараюсь оставаться эмпатичным специалистом.

У нас в компании есть целый набор регламентов и положений, и не потому что мы любим бюрократию — мы просто работаем по ТК. И вот однажды, у нас появилось новое "Положение о порядке прохождения испытательного срока". История его создания оказалась непростой и слегка болючей.

В конце 2024 года мы наняли системного аналитика. Назовем его Петей. Провели онбординг, вывели на проект, дали задачи… но в процессе адаптации я начала замечать тревожные сигналы: Петя не включает камеру, отказался представляться на первом созвоне с командой, а на боевых созвонах с заказчиком задает вопросы, которые может задавать джун, но никак не мидл аналитик. Я начала немного напрягаться и планировать шаги, как из этого можно вырулить.

Для начала решила по душам поговорить с Петей. На тот момент я думала: может, это просто временные трудности и человек банально стесняется. Но через неделю ситуация ухудшилась. Команда и заказчик дали резко негативные фидбеки. Настолько, что от сотрудничества с этим аналитиком пришлось отказываться в спешном порядке. Это был уже серьезный красный флаг. После полутора месяцев работы стало ясно: мэтч не случился. Глубокого вздохнув я поняла, что нам нужно расстаться.

С этим решением я и руководитель направления пошли с Петей на разговор. Петя категорически не согласился с нашим решением и заявил, что уйдет только если мы выплатим ему три оклада.

Я тогда подумала: ?;№%;;?, какие три оклада? Ты не принес компании ни капли пользы, почему мы должны платить такие деньги? (Тут, признаюсь, моя эмпатия и любовь к людям дала сбой)

Следом он добавил, что у нас «дурацкая и никому не нужная корпоративная культура». Вот тут я естественно запереживала и начала себя накручивать. После долгих переговоров и подключения юриста мы сошлись на 1,5 оклада и расстались по соглашению сторон. Судиться не хотелось ни нам, ни ему.

Этот случай стал для нас не просто уроком, а толчком к важным изменениям. Мы увидели, что в нашем процессе найма и адаптации есть дыры. Чтобы избежать подобных ситуаций в будущем, мы разработали "Положение о порядке прохождения испытательного срока"

- общие требования к качеству работы работника для прохождения испытания

- план прохождения испытания (с постановкой задач, сроками выполнения, критериями оценки и возможностью оставлять комментарии как руководителю направления, так и работнику)

Спустя месяц я наткнулась на резюме этого специалиста. В графе «опыт работы» он указал нашу компанию, но срок работы был указан как 2,5 года вместо реальных 1,5 месяцев. Это стало еще одним убеждающим фактором, что мы поступили правильно и нужно было распознать такого кандидата еще на этапе технического собеседования.

Возможно, у вас были похожие проблемы и возможно, эта история вам когда-нибудь пригодится. Искренне желаю, чтобы нет, но кажется каждый HR проходит через такое, поэтому надежд не питаю)

В любом случае, эта история — о том, что даже сложные и болезненные ситуации могут стать источником важных изменений. А документы — это не просто бюрократия, а способ защитить интересы компании и сотрудников. И да, иногда даже эмпатичному HR приходится наступать на горло своей человечности.