Почему креативные команды ошибаются и что с этим делать

Я учусь на программе McKinsey Forward для лидеров, и один из блоков посвящён решению сложных проблем. В конце раздела я нашла классную статью о поведенческих стратегиях и о том, как они влияют на нас и бизнес.

В ней говорится о том, как когнитивные искажения - то, как мы на автомате думаем, принимаем решения и оцениваем идеи - каждый день подрывают эффективность даже самых умных и креативных команд.

Если переложить это на креативные индустрии, то можно легко найти ответ на вопрос почему одна идея «не выстрелила», почему проект оказался «переоценён», а рекламная кампания не окупилась, хотя всем в команде казалась «сильной».

Руководители, креативные лидеры, продюсеры, стратеги в первую очередь люди. Мы любим свои идеи, боимся быть неуслышанными, верим в аналогии из прошлого. И это нормально. Проблема в том, что все эти паттерны влияют на стратегические решения — в том числе в креативных командах.

В исследовании McKinsey опрошены более 2000 руководителей. Только 28% считают, что в их компаниях принимаются по-настоящему хорошие стратегические решения. 60% — что хорошие и плохие решения чередуются. Остальные признали, что хороших решений мало.

Тем временем процесс принятия решений влияет на ROI, сроки, бюджеты и вовлеченность команд. Разница в ROI между компаниями, где выстроен процесс принятия решений, и где нет — 6.9%.

В McKinsey классифицируют искажения по пяти типам. Я адаптировала их под реальность креативных команд:

Чтобы этого избежать, McKinsey описывает четыре шага, которые можно (и нужно) адаптировать под креативные команды и процессы:

Не каждое решение требует глубокого анализа и борьбы с искажениями. Но есть два типа, где это критично.

Первый — это разовые, «фундаментальные» решения, которые определяют стратегию надолго. Например: запуск нового бренда, ребрендинг, масштабная рекламная кампания или выбор ключевого контент-формата. Их часто принимают в узком кругу и быстро, что делает их уязвимыми для ошибок мышления.

Второй — повторяющиеся, но стратегически важные решения, такие как планирование контент-календаря, распределение бюджетов или выбор тем для коммуникации. Здесь часто срабатывает инерция: делаем как раньше, потому что «работало».

Поведенческий подход особенно полезен там, где на кону деньги, имидж и долгосрочные последствия. Всё остальное — на усмотрение команды.

На этом этапе важно не просто знать о существовании когнитивных искажений, а посмотреть на них в контексте своей повседневной работы. Как правило, у каждой команды есть «слепые зоны», которые становятся особенно заметны в ключевых обсуждениях. Например: чьи идеи чаще поддерживают - действительно сильные или те, что исходят от уверенных коллег? Насколько часто мы ссылаемся на прошлый опыт, не проверяя, актуален ли он сейчас? Насколько свободно участники команды готовы спорить с лидером, не опасаясь показаться неудобными?

Диагностика помогает понять что мешает нам принимать сильные решения и как именно это проявляется в команде.

Вот как это можно встроить в креативный процесс:

Чтобы это не осталось «одним воркшопом», практики нужно регулярно повторять.

Например:

• разделить этап генерации идей и этап обсуждения.

• делать premortem перед стартом крупных креативных проектов.

• ротировать роли в брейнштормах (иногда пусть копирайтер фасилитирует, а продюсер презентует).

• вести постанализ после кампаний: где было искажение, а где сработала интуиция.

Поведенческая стратегия — не только про цифры, но и про культуру команды, в которой:

• можно не быть правым с первого раза

• можно задавать неудобные вопросы

• можно смотреть на идею без привязки к автору.

И в такой культуре скорее всего решения будут сильнее. А значит сильнее и кампании, и идеи, и бренд в целом.