Что такое клиентоцентричность, как ее развить и измерить

Все говорят: «Клиент — в центре». Но реальность часто иная: процессы — ради процессов, решения — ради показателей, а клиент где-то в конце цепочки. Сегодня разберёмся, что такое настоящая клиентоцентричность, какие у неё есть уровни, и как понять: вы уже там — или только начали путь.

Клиентоцентричность — это управленческий подход, при котором все действия компании строятся вокруг одного вопроса: «Что в этом для клиента?»

Причём клиента не обязательно внешнего. В современном бизнесе клиент — это и человек, который платит вам деньги, и коллега из соседнего отдела, которому вы передаёте информацию, сервис или результат своей работы.

Клиентоцентричность — это не про эмоции, а про систему:

1. Системное понимание потребностей клиента;

2. Продукт под эти потребности;

3. Процессы, которые удобно пройти клиенту;

4. Измерения и постоянное улучшение.

Внешняя клиентоцентричность – это то, что видит ваш конечный потребитель:

- Насколько удобно купить ваш продукт?

- Быстро ли отвечаете на обращения?

- Помните ли о клиенте после сделки?

- Помогаете ли решать его реальные задачи?

Здесь важно всё: от юзабилити сайта до того, звонит ли клиенту менеджер, если заявка «зависла».

Внутренняя клиентоцентричность – это, чего не видит потребитель — но без чего клиент не получит позитивного опыта с вашей компанией:

- Поддерживают ли отделы друг друга?

- Понимает ли бухгалтер, что его работа влияет на клиента?

- Работают ли IT и юристы как партнёры, а не «стражи регламента»?

Без внутреннего клиента невозможно построить устойчивый внешний опыт. Именно поэтому ведущие компании мира переходят к концепции Total Experience — объединения клиентского, внутреннего и цифрового опыта.

Вот признаки зрелой клиентоцентричности:

1. Компания регулярно изучает поведение и ожидания клиентов;

2. Обратная связь не просто собирается — она реально влияет на решения;

3. Продукты и процессы проектируются «от клиента», а не «от отдела»;

4. Все сотрудники — от фронта до бэка — понимают, как их работа влияет на клиента;

5. Внутри компании — культура взаимопомощи, а не «каждый за себя».

📌 Пример:

Если юрист готовит договор, понимая, что затягивание согласования — это срыв сделки, это клиентоцентричность. Если IT запускает сервис, тестируя его на удобство для пользователей, а не только на отказоустойчивость — это тоже клиентоцентричность.

1. Изменить мышление: не “что мы продаём?”, а “что мы решаем?”: клиенты платят не за продукт, а за решение своей задачи. И пока это не осознано — все улучшения мимо цели;

2. Строить внутренний сервис как экосистему: каждый отдел обслуживает кого-то внутри. Если нет уважения и заботы внутри — не ждите их снаружи;

3. Получать и использовать обратную связь: не для галочки, а с конкретными действиями: что менять, улучшать, упрощать;

4. Измерять и оптимизировать клиентский путь: скорость ответа, конверсии, NPS, время до решения — всё это должно быть на дашборде, а не «на слуху»;

5. Развивать культуру «одной команды»: когда маркетинг, продажи, поддержка, логистика, юристы и бухгалтерия понимают: мы все — за клиента.

Клиентоцентричность — это не инструмент, а культурная трансформация. А культура не меняется через регламенты — она формируется через традиции и ритуалы, которые регулярно повторяются и задают нормы поведения. Например, раз в месяц команда обсуждает реальные клиентские жалобы и предлагает улучшения — это превращает фокус на клиента в привычку. Или каждое новое решение на стратегсессии проходит фильтр: «Как это повлияет на клиента?» — и это становится стандартом мышления.

Чтобы понять, насколько ваша компания клиентоцентрична, проведите опрос среди сотрудников, соберите ответы на 6 простых вопросов и оцените их по шкале от 1 (совсем плохо) до 5 (всё отлично):

1. Думаем ли мы о клиенте, принимая решения: когда запускаем продукт, меняем цены или процессы — мы вообще принимаем во внимание мнение клиента?

2. Понимает ли каждый, для кого он работает: сотрудники бэк-офиса знают, как их работа влияет на конечного клиента?

3. Собираем ли мы обратную связь от клиентов: не раз в год, а системно?

4. Используем ли её, чтобы меняться: или просто складываем в отчёты?

5. Удобно ли клиенту с нами: проверяли ли вы это? Измеряли?

6. Поддерживают ли сотрудники друг друга: отделы помогают — или «пинают» задачи по цепочке?

6–12 баллов — Начальный уровень

Клиентский фокус отсутствует или носит формальный характер. Требуется системная трансформация культуры, процессов и управления.

13–20 баллов — Переходный уровень

Клиентоцентричность частично внедрена, но не встроена в корпоративную ДНК. Подход несистемный, высокая фрагментарность между командами.

21–25 баллов — Формирующийся уровень

Ключевые принципы клиентоцентричности реализуются. Есть движение в нужную сторону. Требуется усиление внутренней синергии и стабильности процессов.

26–30 баллов — Зрелый уровень

Клиентоцентричность встроена в культуру, управленческие практики и структуру компании. Следующий шаг — масштабирование лучших практик и устойчивое развитие.

Оценку уровня клиентоцентричности по модели можно проводить раз в год — это удобный цикл, чтобы зафиксировать прогресс и скорректировать фокус.

Чтобы развитие было измеримым, важно не просто собрать баллы, а поставить конкретную цель на следующий год. Например: "Сейчас у нас 18 баллов, через год хотим выйти на 23".

А дальше — сформировать план действий: какие шаги, проекты, инициативы мы реализуем, чтобы в следующем опросе получить более высокую оценку. Это и есть управляемая трансформация через метрику.

Клиентоцентричность — это не просто про “быть добрым к клиенту”. Это про эффективный бизнес, в котором:

- клиенты возвращаются;

- сотрудники помогают друг другу;

- ошибки не повторяются;

- прибыль — это следствие хорошей организации.

Клиенты не хотят, чтобы их удивляли. Они хотят, чтобы им было удобно, быстро и понятно. Тогда они будут нести вам свои деньги. В этом и есть смысл клиентоцентричности.