Разделять или совмещать роли аккаунта и проджект менеджера?

Привет. Никита, 10 лет ПМ/АМ/партнер в агентствах разработки ГРОМ ИТ СОФТ и Biz-Mark. Из чата руководителей агентств на вопрос никто однозначно ответить не смог, пришлось разбираться.

Если вы руководите агентством разработки или маркетинга - присаживайтесь. Поделюсь личным опытом, расскажу почему у нас отдельной роли аккаунта нет, предложу вариант когда роль аккаунта может быть действительно полезной. С примерами и цифрами.

1. Список функций аккаунта и проджекта

2. Структура выручки и как на нее влияют роли АМ и ПМ

3. Когда внедрять роль аккаунта

4. Типичные ошибки для аккаунт-менеджера

Обе специальности работают с клиентами, но подразумевается, что аккаунт должен это делать чаще с целью получения новых контрактов. Некоторые функции у специальностей пересекаются.

Общие функции

1. Сбор требований

2. Подготовка пресейл материалов

3. Сбор обратной вязи по работе на проекте

4. Подготовка предпродажных материалов (preslae)

5. Отчетность

6. Упаковка проекта в кейс

1. Формирование технических требований

2. Описание бизнес процесса клиента

3. Подготовка плана работ

4. Прототипирование

5. Оценка, постановка и контроль выполнения задач

6. Управление ресурсами на проекте

7. Ручное тестирование

8. Ретроспектива

9. Консультации заказчика

Если бы у меня был аккаунт, я бы переложил на него все обязательства по развитию отношений с заказчиками.
Список следующий:
1. Организация встреч с текущими клиентами

2. Регулярная оценка удовлетворенности сервисом (NPS)

3. Регулярные рассылки полезных материалов (кейсы конкурентов и наши)

4. Бизнес-завтраки

5. Организация совместных мероприятий или совместное участие на выставке

6. Подборка материалов из открытых источников (исследования, тренды)

7. Регулярные встречи на территории клиента (смотрим как устроен бизнес, ищем бутылочные горлышки в процессах)

8. Регулярно опрашивать клиентов нет ли у них знакомых, кому бы еще могли понадобиться наши услуги

У аккаунтов часто не хватает понимания внутренних процессов в производстве. Об этом мы поговорим чуть позже. Сейчас предлагаю поговорить про цифры.

Структура прибыли агентства примерно одна и та же, статья не по управленческому учету. Углубляться не будем. Представим что у нас ООО, все сотрудники официально трудоустроены, за продажу и за успешное выполнение проекта платим бонусы (нет не платим, но я видел что так делают в агентствах с зп меньше рыночной).

Схема будет выглядеть примерно так.

На ранних этапах развития агентства клиента обслуживает проджект или руководитель направления. Это выгодно по нескольким причинам.

1. Вся команда в контексте бизнеса заказчика

2. Клиент оперативно получает обратную связь по интересующим его вопросам

3. Нет дополнительных затрат на административный(обслуживающий клиентов) персонал. Часть административных функций окупаются за счет производства на проекте

Из минусов такой модели

1. Контракты развиваются только за счет формального выполнения обязательств

2. Инертный подход к управлению взаимоотношениями. Дадут проект - хорошо, не дадут - значит не надо.

Оборот

LTV - Как долго клиент работает с нами. Есть плановый LTV и есть фактический.

Upsale - Какие идеи для развития проекта мы можем предложить

Crossale - Какие смежные услуги могут помочь клиенту решить его задачи

Расход

CAC - Привлечение новых клиентов

CRC - Развитие текущих контрактов или стоимость удержания

Себестоимость часа - ( ЗП * 1,4) /160 часов, столько стоит 1 час производственного сотрудника для компании

Бонусы - Материальное вознаграждение за закрытие сделки и (или) за закрытие проекта в рамках планируемых затрат

Churn Rate - Сумма потерянных контрактов, связанных с некачественным обслуживанием клиента. Недогруженные часы, недополученные контракты.

Пример

Есть контракт на поддержку, разработку ПО и контекстную рекламу.

100 000 руб общий контракт, из них 30 000 руб - контекст.
плановый LTV= 100 000 *12

Клиент не доволен результатами по контексту. На 5 месяц передал услугу другому подрядчику.
Churn Rate = 210 000 руб. (30 000 руб. * 7)

Плановый LTV = 990 000 руб. (1 200 000 руб. - 210 000 руб.)

Фактический LTV = 470 000 руб.

Разница между АМ и ПМ

ПМ частично окупает себя сам, так как непосредственно управляет проектом и включен в смету.

АМ - административный персонал, бюджет на его содержание берется из чистой прибыли компании (или отдела).

Смета и расчет себестоимости примерно выглядит так. Есть час, по которому мы продаем специалиста, есть его себестоимость для компании.

Главное условие - производственный персонал генерирует достаточно чистой прибыли, чтобы окупать административный персонал.

Мнение. Хорошим аккаунтом может быть руководитель производства, который делегировал свои обязательства перед клиентами и заинтересован заниматься привлечением новых клиентов в компанию. Для этого должно совпасть несколько условий

1. Стабильная или растущая выручка

2. Отстроены процессы в производстве

3. Описаны и внедрены критерии качества

4. Понятная руководителю финансовая мотивация за привлечение новых клиентов

5. Прописаны цепочки касания с текущими и потенциальными клиентами.

В таком случае, мы получаем Аккаунта, который генерирует новых клиентов и расширяет контракты с текущими, обладает набором компетенций для консультации клиента на месте и не формирует ложные ожидания от оказания услуг.

Все аккаунты, с которыми нам приходилось взаимодействовать были сотрудниками более крупной генподрядной студии или маркетингового агентства. Ошибки одни и те же.

Список ошибок связанных с непониманием внутренних процессов:

1. Пообещать клиенту на месте срочное выполнение задач в обход приоритета. Проталкивание задач в команду, вместо вытягивания из бэклога

2. Необоснованная смена приоритетов в разработке, которая влечет за собой переработку архитектуры проекта или другие переработки

3. Релизы в пятницу :)

4. Неадекватная оценка сроков выполнения

5. Передача в производство бракованных материалов (кривые макеты без компонентов, например)

Эти ошибки формируют ложное ожидание от оказания услуги. Как следствие - потеря контракта.

Роли аккаунта и проджекта стоит разделять, если вы хотите начать управлять ростом выручки.

Аккаунт нужен для того, чтобы действовать проактивно. Проджект действует скорее в рамках текущих договоренностей.

Аккаунт-менеджер - это переквалифицировавшийся руководитель или проджект, который финансово замотивирован развивать отношения с заказчиком и имеет на руках ресурсы для реализации плана взаимодействия с текущими и потенциальными клиентами. В противном случае, мы работаем на отток связанный с непониманием производственных процессов внутри разработки или маркетинга.

Можно жить за счет "сарафанки" и развития текущих контрактов. На стабильный рост в таком случае можно не рассчитывать.