4 подводных камня Agile-трансформации

Мы выбрали Agile 5 лет назад еще на старте компании, как способ цифровой трансформации и оптимизации внутренних процессов. Сегодня рассказываем, где, обо что и сколько раз спотыкались в ходе внедрения.

Методология Agile появилась около 20 лет назад. Гибкая, направленная на прозрачную, эффективную коммуникацию, синхронизацию команды, оптимизацию затрат. Основная цель Agile-трансформации — ускорение поставок и выхода продуктов на рынок. Исследование ScrumTrek показало, что у 47% респондентов это получилось еще при тестировании пилотной версии новой системы. Но в Agile-трансформации есть 4 подводных камня, о которые стремительно разбиваются все стратегии внедрения. Мы споткнулись обо все и решили рассказать о своем опыте.

Важно сказать, что это не мануал по внедрению, не статья об основах Agile. Здесь вы не научитесь внедрять методологию за 10 понятных шагов. Если ваша цель в этом, лучше пройдите практический курс по управлению проектами по Agile. У нас, кстати, такой курс есть. Если интересно, можете заглянуть в раздел "Обучение" на сайте RocketSales.

Эта статья поможет тем, кто уже понимает основу методологии, избежать сложностей, о которых не пишут в учебниках. Потому что это честный опыт малого представителя IT-бизнеса.

Мы выбрали Agile 5 лет назад еще на старте компании, как способ цифровой трансформации и оптимизации внутренних процессов. Agile часто привлекает команды, которым путь к результату не менее важен, чем его достижение. Мы в RocketSales много работаем не только в процессе, но и над процессом. Стараемся делать все лучше, быстрее, легче. Поэтому выбрали философию Agile, основанную на умении подстраиваться под непредвиденные обстоятельства, быть гибкими и открытыми к новому.

Agile действительно рабочая методология в руках умелого управленца. Но при неправильном подходе он становится обузой. Сотрудники сначала удовлетворяют запрос собственника, выполняя бессмысленные на их взгляд ритуалы, а потом по-старинке идут решать свои задачи. В итоге у топ-менеджмента нет реальной картины прогресса проектов, а у команды нет инструментов, которые бы помогали эффективно решать задачи.

Сложно приучить команду работать в рамках неудобной системы управления проектами. Если это все же получилось, еще сложнее сломать всю систему и построить правильную с нуля. Это как кости, которые срослись неправильно. Придется ломать и соединять по новой.

Внедрить гибкое управление проектами компаниям из всех отраслей мешают практически одни и те же факторы:

Давайте остановимся подробнее на каждом из них.

Agile в небольших компаниях часто начинается со Scrum. А Scrum – c этой книги:

Книга отличная, но Джефф Сазерленд вряд ли предполагал, что ее будут использовать как единственный источник знаний про Scrum. Что случается в компании, топ-менеджер которой прочитал эту книгу?

Одна из ошибок неопытных Agile-внедренцев в том, что они пытаются вырвать зуб пассатижами. Или покрасить стены кисточкой для бровей. Назначение пассатижей – вырывать, но не зубы, а гвозди. А кисти для бровей – красить, но, уж понятно, не стены. Инструмент вроде применяют по назначению, но без учета потребностей процесса.

Мы, как и многие, пытались идти от инструмента. Клеили стикеры на Scrum-доску, использовали Kanban для управления задачами. Этапов на наших досках становилось все больше. И как только менялась одна переменная – появлялся внешний подрядчик, требовалось дополнительное согласование с клиентом и т.д. – весь процесс становился непригодным.

Одна из главных вещей, которую мы поняли за 5 лет – все нужно пропускать через призму здравого смысла. Теперь мы ищем свои подходы к системе управления проектами и смело меняем то, что не нравится команде. Мы перестали использовать стикеры, бейджи, отошли от идеи с Kanban доской даже в электронном формате. Как только появилось сопротивление частым собраниям, мы поменяли установку и сделали координацию еженедельной. Исчезло отторжение, команда увидела, что цель внедрения методологии – помочь им легко справляться с поставленными задачами.

До 2020 года корпоративная культура RocketSales представляла собой классические правила и принципы работы компании. Не опаздывать, общаться вежливо, строить долгосрочные отношения с коллегами и клиентами. В прошлом году мы много времени уделили внедрению новой корпоративной культуры, важной частью которой стали понимание своей роли в миссии компании, уважение и требовательность к себе и остальным коллегам.

Если в компании не принято давать обратную связь, обмениваться инициативами или прозрачно вести свои проекты, внедрить проектную методологию, основанную на всем этом будет сложнее.

Мы вписали рабочие инструменты в признанную командой инфраструктуру и показали, как качественная система управления проектами улучшает качество нашей деятельности.

Это сейчас мы научились легко вдохновлять на Agile новых сотрудников. На первых этапах мы не придавали много значения разговорам с командой. Вот методология и, поверьте на слово, она работает. Но если оставить сотрудника один на один с незнакомыми инструментами, он, скорее всего, в них «закопается».

Поэтому важно сделать систему обучения хотя бы трехступенчатой:

За 5 лет мы сменили 4 отдела маркетинга и столько же отделов разработки. Мы вели доски, путались в приоритетах задач. И, самое страшное, никто не знал, чем занимаются остальные. Мы подумали, как показать всем объем работы, выполняемой отделами? Как сделать влияние каждого действия сотрудника на финальный результат прозрачным?

Мы ввели в практику большие годовые итоговые планерки, а также регулярные дайджесты новостей. Все остальное за нас сделали Agile и Asana (ну, ладно, Asana мы интегрировали с TimeDoctor, чтобы показать, сколько человек и как долго работали над каждой конкретной задачей). И постановщики задач, и их исполнители увидели, сколько людей участвует в поиске решения и в его реализации. Мы получили прозрачность и спокойствие.

Жизнь предпринимателя полна неопределенности: сегодня пришел новый квалифицированный сотрудник, а завтра уволятся двое, внезапный кризис почти разорит компанию или же вы станете ведущими специалистами в стране, прибыль вырастет или упадет. Десятилетия существовало убеждение, что для развития бизнеса необходимы план и нерушимая стратегия. Но стратегия – это не волшебная пилюля и не универсальный инструмент. Предусмотреть все невозможно. Нужно расставить приоритеты, но в условиях нестабильности и постоянной переменчивости обстоятельств важно быть готовым внести коррективы.

Гибкость Agile-методологии дает компаниям следующие преимущества:

Как существенный бонус – осознанные сотрудники прозрачно и четко ведут проекты. Даже если кто-то из них уволится, вы все равно будете понимать, выполнение какого объема работы нужно обеспечить, чтобы прогресс не останавливался. Потому что список задач на ближайшие пару недель актуален и готов.

Три года назад мы не были Agile. Совсем. Сейчас мы можем сказать, что управляем проектами по методологии Agile. Хотя всего 50% наших процессов подчиняются ее принципам.

Определить конкретный момент, когда компания заработала по методологии, трудно. Если вы проводите ежедневные стендапы, раздаете бейджи, часто выпускаете новый продукт, можно ли сказать, что вы в Agile?

Первым знаком того, что Agile «прижился», будет умение подстраиваться. Если ваша команда не падает в обморок при смене курса или изменении входных данных, если сотрудники тут же подхватывают новые условия задачи и корректируют ход действий, значит все работает.

Второй признак – фокус на решении задач. Дел всегда больше, чем ресурсов на их завершение. Важно не перегрузить человека, не задавить его срочными задачами. Как с этим справляется Agile? Существует Definition of Done – критерий готовности, конкретная договоренность внутри вашей команды. Принимая задачу или открывая новый проект, сотрудники должны определить измеримые критерии, по которым будут оценивать, выполнена ли задача.

Третий признак – умение адаптировать методологию под потребности команды. На старте вы неизбежно будете использовать много практик. Это обязательная часть процесса. Представьте строительные леса. На первом этапе бригаде без них не обойтись, но когда дом построен, в них больше нет необходимости. Нужно убирать то, что уже сыграло свою роль. Так и в Agile, когда вы попробовали все практики, вы в полном праве решить, с чем комфортнее работать вашей команде.

В жизни постоянно происходят аномалии: в делах, задачах, проектах, финансах, стратегии и планировании. Невозможно просчитать все ходы заранее. Единственный способ быть на плаву – не ломаться под воздействием внешней среды, а адаптироваться под нее.

Agile заполняет пространство, меняет форму вместе с ним. Нужно немного терпения и последовательности. Ваша команда непременно оценит преимущества Agile, главное подобрать правильный софт и продолжать ставить здравый смысл во главу угла! Удачи!