Снимали панорамы для Яндекс.Карт и нашли нишу для нового бизнеса: история сервиса «Поинтер»

С 2009 года компания «нек⁴» снимает панорамы для Яндекса и других организаций. В 2018 году в «нек⁴» запустили сервис Поинтер, который помогает крупному бизнесу работать с онлайн-картами. Через 2 года новое направление стало прибыльным. Сооснователь и директор «нек⁴» Артем Ефремов рассказывает, как Поинтер возник и развивался.

Расскажи про свой первый большой проект. Как ты пришел к «нек⁴»?

В 2003 году я уволился из Яндекса и три года дауншифтил: занимался чем-то в свое удовольствие, фрилансил. В 2006-м мы с друзьями решили поснимать панорамы — это было прикольно, никто этим не занимался. Сняли и один раз кому-то их продали, потом продали еще и еще. Так у нас организовался небольшой бизнес из трех человек, двое из которых инженеры. Мы сами программировали плееры для панорам, сами фотографировали, клеили их, продавали и делали сайты. Работали по агентской модели: нашел заказчика, сделал проект, делаешь следующий. Примерно к 2009 году история стала понятной и мы начали смотреть, куда двигаться дальше. К слову, диджитал-агентство «нек⁴» просуществовало как самостоятельный проект до 2020 года, и мы его закрыли, чтобы в том числе сфокусироваться на Поинтере.

В 2009 году Google выпустил Street View, и возникла мысль: «Чего там делать-то?» Взяли четыре фотоаппарата, перемотали их изолентой и высунули на палке из люка. Проехали по Тверской улице, пришли в Яндекс и сказали: «Смотрите, как это круто. Давайте мы вам так же сделаем». За следующие 5 лет мы проделали много инженерной работы: собрали аппаратную часть, софт для съемки панорам, серверный софт, построили логистические процессы. Сейчас мы снимаем и обновляем большую часть всех панорам, которые есть на картах Яндекса.

К 2016 году стало понятно, что дело не развивается: у нас есть 4 итерации железа, 7 итераций серверного софта, и Яндексу этого достаточно, а других заказчиков не было.

У нас, кстати, до сих пор лучшее качество картинки на панорамах среди всех сервисов, которые снимают миллионы панорам в год в автоматическом режиме.

Почему других заказчиков не было? Нечего было снимать?

Это довольно дорогая история — снимать в масштабах, в объемах. На западных рынках есть мотивированные на результат госзаказчики и крупные компании, которым это интересно: сотовые операторы, какие-то порталы. У нас из картографических сервисов это надо только Яндексу. Плюс есть госзаказчики, но с ними сложно, долго — в общем, не наш стиль работы.

Мы попробовали двигаться в другие страны: заключили партнерское соглашение с крупным американским игроком на рынке картографии Hexagon Geospatial, но до дела не дошло; познакомились с голландскими коллегами Cyclomedia; постояли на выставке InterGEO в Гамбурге (это крупнейшая европейская выставка по геоинформационным технологиям), но это не привело к результату.

В какой-то момент мы даже продавали наш программно-аппаратный комплекс «под ключ» — полностью оборудованный для съемок автомобиль плюс серверная стойка с софтом для обработки.

Чтобы заказчики сами снимали?

Да, чтобы им было дешевле. Тому, кто снимает постоянно и готов обучать людей, покупка такой машины обходилась дешевле сотрудничества с нами. Компания один раз покупала комплекс и эксплуатировала его. Не нужно было платить каждый год.

Что случилось в 2016 году?

В 2016 году стало понятно, что дальше заниматься съемками панорам скучно: процессы отлажены, на технологическое развитие нет запроса со стороны заказчиков, рынка для количественного роста тоже нет. Тогда мы придумали новую услугу.

Многие коммерческие компании — кафе, рестораны, автосалоны — хотели показывать на картах панорамы своих заведений, но возможности такой не было. На Яндекс.Картах нельзя было разместить панораму коммерческого объекта, если Яндекс сам это не инициировал. Мы договорились с Яндексом, что будем их эксклюзивным поставщиком и запустили услугу «Панорамы коммерческих организаций». Их можно было опубликовать на Яндекс.Картах, а позже — в картах Google.

Мы получили немного инвестиций под эту идею, и она продержалась примерно 2,5 года. За это время было сделано несколько тысяч проектов. Начало было хорошее, но потом Яндекс поменял политику. Через год они отменили наш эксклюзив, а еще через 2 года сделали интерфейс, через который каждый желающий может опубликовать свою панораму совершенно бесплатно.

Теперь владелец может снять свой магазин на смартфон?

Да. Может сделать панораму — там сейчас есть специальный интерфейс — и загрузить. Но он может прийти к нам, и какая-то часть клиентов приходит. Но это, конечно, совсем не то же самое: от точки «мы эксклюзивно можем опубликовать ваши панорамы в Яндексе» до «мы это можем сделать лучше, качественнее и за вас» разрыв раз в сто по количеству обращений и клиентов. Так в 2018 году новое направление стало затухать.

Сейчас сервис «нек⁴» развивается?

Съемка панорам для Яндекс.Карт чувствует себя отлично. Панорамы нужно постоянно обновлять, они быстро устаревают. Получилась устойчивая история: с одной стороны, нет никакого развития, а с другой — она не может остановиться.

Да, вряд ли компания скажет: «Путешествуйте сами, смотрите на мир своими глазами».

Особенно в текущих условиях — это совсем утопия. Более того, когда мы стартовали, панорамы были отдельным сервисом. Их смотрели 2% пользователей. За последние 3-4 года панорамы интегрировали во всю экосистему Яндекса. Вставили в заказ отелей, во все карточки организаций. В «Навигаторе» сделали возможность проехаться по маршруту. То есть панорамы довольно плотно привязали ко всем сервисам, поэтому это стабильная, устойчивая история. А у нас есть хорошая команда, которая всем занимается.

Идея выросла из истории с коммерческими панорамами. Мы размещали панорамы в карточках компании в Справочнике и на Картах и видели, что карточки не заполнены. Например, отсняли 42 магазина Hoff, а на картах нет 42 магазинов. Тогда мы стали бесплатно приводить карточки в порядок: если их не было — заводили, если были — прописывали адреса, телефоны, координаты, всё сами сверяли и после этого добавляли панорамы.

Со временем выяснилось, что карточки «портятся»: изменения вносят пользователи и алгоритмы поиска... Мы всё аккуратно настраивали, а через три месяца клиенты приходили с претензией: «Вы обещали, что всё будет в порядке, что за дела?» В карточке сказано, что магазин закрылся, хотя он открыт, или открылся новый, когда никакого открытия не было. Мы обновляли данные, но обращений становилось всё больше.

Тогда мы задумались, а как живут остальные 100 тысяч бизнесов на картах, в курсе ли они, что происходит с их карточками? В какой-то момент мы предложили паре клиентов: «Вы нам заплатите, а мы вам будем целый год приводить карточки в порядок». И они заплатили. Это было не два рубля, а деньги, вполне сопоставимые с тем, что мы получали за создание панорам. Тогда и решили, что направление интересное, будем тестировать дальше.

В начале 2019 года ребята из отдела продаж обзвонили клиентов и рассказали про новый сервис. Платформа была еще в зачаточном состоянии, надо было проверить спрос. За три месяца они продали пару десятков контрактов на абонентское обслуживание. Стала вырисовываться идея нового стартапа.

Идея родилась в ответ на проблемы клиентов, вы не ориентировались на западный рынок?

Пока мы не занимались этой темой, мы не смотрели по сторонам. Но потом кто-то рассказал, что в Штатах есть стартап Yext, который уже стоит на бирже 2 млрд долларов, и они занимаются тем же. Мы тогда подумали: «О, мы же тоже этим занимаемся. Где наши два миллиарда?»

Понятно, что, когда мы начали смотреть в эту тему, начала появляться информация и примеры, как это где устроено. Не мы изобрели услугу. Кто-то уже и на IPO подался с этой идеей, и есть еще несколько десятков компаний разной степени развития.

Как ты считаешь: взять бизнес-модель, которая хорошо работает на зарубежном рынке, и адаптировать ее в России надежнее, чем начинать с нуля?

Я думаю, что дело не в модели. Что-то взлетает сразу, что-то взлетает с большим опозданием — зависит от готовности рынков.

Если рынок не готов, ты будешь адаптировать идею долго и безуспешно, а если готов, то все пойдет отлично.

На российском рынке есть несколько похожих сервисов — кто-то ориентируется на малый бизнес, кто-то на крупный. Можно ли сказать, что Поинтер был первым, или похожие сервисы начали расти с разных сторон?

Мы вышли на рынок вторыми. Сейчас по-прежнему есть две крупные компании — мы и ребята, которые были первыми. Об остальных я слышу гораздо реже.

Бизнес-модель Поинтера рассчитана на крупных клиентов. Это осознанный выбор, или так сложилось исторически?

Когда мы тестировали идею и только начинали продавать, мы продавали всем: у компании один филиал, 10, 100, 1000 — работаем со всеми. В какой-то момент стало понятно, что у нас хорошо получается работать в энтерпрайз-модели. У нас есть опыт и понимание задач бизнеса: им нужен не еще один клевый инструмент, а результат, и мы умеем его обеспечивать. У нас довольно большой опыт в клиентском сервисе, продажах и разговорах с такими компаниями — это дает большой плюс.

Сколько крупных клиентов появилось за два года?

Сейчас мы работаем с клиентами, у которых 20 и больше филиалов. Причем это нижняя планка. Средний размер компании начинается от 100+ филиалов. Это большие сети, но при этом среди них есть довольно много неожиданных брендов. О существовании некоторых я даже не подозревал. Например, в Краснодарском крае есть сеть ветеринарных аптек «Краснодарзооветснаб», у которой около 300 филиалов. Или «Саянский бройлер» в Сибири. Я о них не знал, пока не начал работать, и вот мы уже два года сотрудничаем. Довольно много производителей еды, которые сами развивают свой ритейл.

Сколько сейчас пользователей продукта?

Больше 150 крупных сетей.

Насколько среда конкурентная? Приходится бороться?

Боремся, но за счет качества. Мы знаем проблемы клиентов, умеем их решать и приносить пользу. Клиенты это видят и выбирают нас.

Как Поинтер пережил кризис, связанный с локдауном?

Думали, что будет плохо — было нормально. Перед кризисом мы расширили отдел продаж и запустили проект разгона — длинный, месяца на четыре. Мы ожидали хорошие результаты, но тут клиенты стали пропадать, выключать телефоны, говорить: «Нам не до вас, свяжемся в следующей жизни».

Следующая жизнь настала?

Настала, но перед этим пришлось уволить половину людей, нанятых под этот проект, и мы потеряли разгон, который должен был принести профит. С другой стороны, у нас много энтерпрайз-клиентов, на них кризис почти не повлиял. Если ты крупный банк, у тебя есть годовой план, и даже если все твои отделения закрыты…

… тебе важно рассказать клиентам, что отделения закрыты, чтобы люди не увидели закрытую дверь, придя в отделение, и не написали негативный отзыв.

Да, мы хорошо отработали историю «на этой неделе еще открыто, а на следующей — уже закрыто». Прямо сейчас это дает нам хорошее конкурентное преимущество, потому что те, кто работал не с нами, на этом месте «наелись»: им пришлось ходить и каждую неделю вручную открывать и закрывать по 200 филиалов.

Как будет развиваться продукт? Нейросеть уже отвечает на отзывы. Что дальше?

Нейросеть пока работает только с положительными отзывами. Следующий этап ее жизни и развития — научиться классифицировать отзывы по тематике, то есть понимать не только «хорошо» или «плохо», а «о чем?». Особенно «плохо». Это большой шаг, который позволит сильно удешевить работу с отзывами для тех, у кого их тысячи и десятки тысяч в месяц. Не придется пересматривать отзывы вручную — будет приезжать отчет, и можно обращать внимание только на проблемные места.

То есть контакт-центр сможет отвечать только на отзывы, точно требующие внимания, а все остальные будет брать на себя нейросеть?

Это как раз инцидентная модель. Мы ее учим, это отдельная ветка. Мы учим отличать общее недовольство вроде «У вас еда нездоровая» от конкретного инцидента из серии «У вас в еде таракан». Если там таракан, надо брать кейс и разбирать, откуда там таракан. Важно не пропустить этот отзыв среди десяти тысяч остальных, а если это просто негатив — ответить на него стандартно вежливо. Попробовать помочь пользователю, направить в конструктивное русло.

Планируете выход на иностранные рынки?

Да, планируем.

Начнете с СНГ?

С СНГ все плохо — очень маленькие рынки. Если брать Казахстан, Украину и Беларусь — крупнейшие страны в СНГ — получаются смешные цифры. Можно зайти в Казахстан и получить 25, если повезет — 50 клиентов. Но для этого нужно построить команду, присутствие, учесть специфику каждой страны. Не хочется расфокусироваться даже из-за 50 клиентов. Украина такая же, к тому же бедная. Беларуси сейчас не до этого. В мелких странах — Армении, Азербайджане — рынки еще более специфические. А то, что они в составе СНГ, никаких преимуществ не дает: на рынок Азербайджана выйти так же сложно, как на рынок условной Турции. При этом рынок Турции в несколько раз больше.

Если коротко, СНГ — нет. Только если найдется какой-то сильный партнер, который захочет это сделать, и нам не придется расфокусироваться.

Помимо СНГ есть другие страны. Везде совершенно разные ситуации — по готовности и объему рынка, культуре и условиям ведения бизнеса. Мы рассматриваем несколько вариантов. Возможно, в этом году уже что-то протестируем.

Поинтер — прибыльная компания?

Да, она прибыльная с весны 2020 года. В пандемию мы сильно урезали расходы, а доходы остались прежними, и компания стала прибыльной. Пришли новые клиенты, и мы сохранили прибыльность.

Сейчас вы рассматриваете привлечение инвестиций?

Да, мы ищем инвестора для следующего раунда — как раз под историю с зарубежными рынками.

Что способствовало успеху Поинтера?

Удачная бизнес-модель. В самом начале мы снимали панорамы для одного клиента, затем стали работать на заказ для разных компаний. Это уже другой уровень, но все равно не идеальная ситуация: один раз продали, один раз получили деньги — больше никакого профита. Сейчас мы работаем по модели подписки. Продажи могут быть сложные, тяжелые, но стоит закрыть сделку, и компания получает клиента надолго. Эта модель монетизации помогает нам быть успешными.

У Поинтера высокий Life Time Value (LTV)?

Да, LTV — суперважная история. Мы заточены на сервис, и клиенты это ценят. Наш Churn rate меньше 20%, если смотреть по годам, это довольно неплохо. И он падает.

Борясь с последствиями пандемии, многие компании сокращают расходы. Но от Поинтера не отказываются?

Да, потому что он решает реальные проблемы. Отказываясь от Поинтера, компания как бы говорит: «Окей, я забью на все карты, и там какое-то время будет бардачок». Большинство на это отвечает: «Ну уж нет».

Артем, большое спасибо за интервью и удачи в развитии сервиса!