[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Vladislava Rakhmanova", "author_type": "self", "tags": ["\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433"], "comments": 77, "likes": 22, "favorites": 22, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "25533" }
Vladislava Rakhmanova
6 730

Почему расширение бренда вредит компаниям — примеры «Яндекс», Uber и BlackStar

Сооснователь консалтинговой фирмы Marketing Partners Михаил Спектор о том, как эксплуатация существующего бренда при создании новых продуктов сказывается на продажах.

Поделиться

В избранное

В избранном

Михаил Спектор

Есть одна критическая ошибка в стратегическом маркетинге, которую как совершали, так и продолжают совершать практически все. Пожалуй, нет ни одной крупной корпорации в мире, которая хотя раз бы не попалась в логическую ловушку расширения бренда.

И хотя на Западе и в США собралось огромное количество антикейсов, показывающих, к каким печальным последствиям это приводит — в 20 веке было несколько крупнейших примеров с участием таких корпораций, как AT&T, Xerox и Bayer, — в 21 веке подросли новые гиганты в других индустриях, которые продолжают наступать на те же грабли.

Всё дело в том, что за стратегией расширения бренда стоит, как кажется на первый взгляд, железная логика. В повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с тем, что это делают многие компании из самых разных индустрий и отраслей. Большинство смотрит на конкурентов и повторяет за ними. Некоторые менеджеры применяют такой подход — слепо копируют всё, что делают конкуренты, из страха отстать от них, даже не вдумываясь в логичность и обоснованность тех или иных поступков.

Как сейчас помню одно из собраний в Samsung, где я тогда работал продуктовым менеджером: глава представительства прочел нам часовую лекцию о том, как нам стоит перестать терпеть то, что LG повторяет за Samsung — теперь мы будем повторять за ней.

Что может быть логичнее? Посудите сами: у Bayer есть бренд Alka Seltzer — средство для облегчения головной боли при похмельном синдроме на основе ацетилсалициловой кислоты. Средство номер один в своей нише, безусловный лидер рынка. Мощнейший бренд. Ещё есть американский рынок средств от простуды, и лидеры там — Contac и Dristan.

Bayer решает, что вполне логично будет использовать бренд Alka Seltzer для выхода на новый рынок и запускает расширение — Alka Seltzer Plus. Правда, уже на основе парацетамола. Но с точки зрения менеджмента корпорации это не так важно. Бренд уже мощный, и то, и другое — обезболивающие таблетки. Так почему бы не использовать уже существующий бренд для выхода на новый, смежный рынок?

Но потребитель мыслит совсем иными категориями. Не зря в учебниках пишут, что маркетинг — это битва восприятий. В голове у потребителя каждому бренду отведено определенное место в каждой категории на так называемой лестнице брендов.

Занять это место чрезвычайно сложно, а потерять — очень просто: достаточно запутать потребителя, например, присвоить название одного популярного продукта другому. Потребители решили, что Alka Seltzer Plus — это улучшенная формула самого Alka Seltzer, и новый продукт стал каннибализировать основной — отжирать у него долю рынка. Как мы видим, подсознание потребителя руководствуется совсем иной логикой, чем совет директоров Bayer.

Некоторые современные маркетологи говорят, что бренд можно расширять. Для проверки, можно ли это делать, надо выполнить три шага:

  1. Составить список характеристик существующего бренда.
  2. Сделать то же самое для нового продукта.
  3. Сравнить два этих списка: если они похожи, значит, можно расширять.

Хотя этот подход и убережет от совсем уж сомнительных решений, но, как мы видим в случае с Alka Seltzer, работает он ненадёжно. Аналогичный, широко известный пример линейного расширений бренда — это запуск пива Bud Light во время роста популярности легкого пива в США. Линейное расширение откусило значительную долю рынка у основного бренда Budwieser.

Линейные расширения брендов — настолько общепринятая практика, что кажется правильной и совершенно логичной. Например, это делает практически каждый сигаретный бренд: у всех есть облегченные версии, вариации с ментолом.

Тем не менее берусь утверждать, что если бы они следовали золотому правилу «новый продукт — новый бренд», то их портфель брендов был бы гораздо сильнее, а продажи по каждому продукту — значительно выше. Когда был запущен бренд Marlboro, он позиционировался как брутальные крепкие сигареты для настоящих мужчин. И это позиционирование оказалось настолько мощным, что даже женщины считали эти сигареты привлекательными и предпочитали их.

Однако несмотря на то, что сейчас почти каждый производитель выпускает сигареты с ментолом, ни один из них даже не приблизился к продажам исключительно ментоловых брендов — Kool и Salem.

Другое дело, когда успешный бренд пытаются расширять в несвязанных категориях. Здесь уже нельзя сказать, что за такой стратегией стоит какая-либо логика, кроме желания «срезать» дистанцию и захватить новый рынок при минимуме вложений.

Тем не менее ошибки такого рода продолжают допускать: начиная от попыток выхода таких гигантов, как Xerox и AT&T, на рынок персональных компьютеров в 20 веке, заканчивая сегодняшними примерами компаний «Яндекс», Uber, BlackStar и многих других.

Эксперименты Xerox и AT&T с выходом на рынок ПК принесли этим корпорациям многомиллиардные убытки и многотысячные сокращения рабочих мест лишь потому, что компании пытались запустить новые продукты под существующими брендами вместо того, чтобы использовать свой рекламный бюджет и экспертизу для запуска новых.

Оказалось, что потребителям не нужен Xerox, который не делает копий, а компьютер под брендом AT&T для американцев — всё равно, что для россиян ноутбук «Билайн».

Никто бы не оценил джинсы Rolex — ведь это кажется нелепым. Однако никто не удивляется часам Armani, хотя это такой же абсурд. Zara повторяет за Versace и идет на чужой для себя рынок предметов для дома — запускает Zara Home. Хотя это примерно то же самое, как если бы IKEA запустила бренд одежды.

Чаще всего расширение бренда используют молодые, но уже крупные, активно растущие и развивающиеся компании. Например, «Яндекс». Менеджерам компании кажется логичным запустить сервис такси и тоже назвать его «Яндексом». Но несмотря на текущие успехи сервиса, слияние с Uber и операционные показатели, с точки зрения стратегии — это опасный и ошибочный путь.

Маркетинг — это не битва продуктов, а битва восприятий, о чём очень часто забывают. С точки зрения потребительского восприятия расширение бренда — это его размытие. В долгосрочной перспективе это обязательно даст о себе знать, хотя поначалу может и не приводить к отрицательным последствиям.

Так, бренд только продолжит размываться, если «Яндекс» продолжит выпускать новые продукты под тем же именем. Изначально слово «Яндекс» прочно ассоциировалось с поиском. И в этом заключалась огромная сила бренда. В России «Яндекс» считался поисковым сервисом №1. Это высочайшая позиция, и потерять её, в то время как Google предпринимает активные попытки по расширению в России, — стратегическая ошибка. А расширение бренда — это прямой путь к потере позиции в восприятии потребителя и, соответственно, на рынке.

Сегодня уже всё не так однозначно: то ли «Яндекс» — это поисковик, то ли сервис такси, то ли карты, то ли сервис для предсказания погоды. Несмотря на то, что Google тоже грешит расширениями бренда, самые успешные продукты компании имеют отдельные названия: Chrome, YouTube, Android.

Аналогичную ошибку совершает и Uber: его сервис UberEats — не что иное, как расширение бренда. Потребителя очень легко запутать. И даже если это не заметно на короткой дистанции, то в любом случае приведет к ослаблению бренда в долгосрочной перспективе.

Банкротство крупнейшего индийского стартапа Snapdeal — яркий тому пример. Благодаря постоянному расширению бренда на новые сервисы, которые, как казалось основателям, только улучшают платформу, компания за год превратилась из гиганта с оценкой $6,5 млрд в банкрота.

Использовать ресурсы популярного бренда можно и нужно, но не так прямо, как, например, это делает BlackStar — известная звукозаписывающая компания в России. По примеру западных знаменитостей, таких как Шон Комбс (псевдоним Puff Daddy), BlackStar решила монетизировать свою популярность и использовать её при запуске других бизнесов.

Решение очень правильное, но подход, который избрала компания, — ошибочный. Сегодня есть бургерная BlackStar, барбершоп BlackStar, одежда BlackStar. Если же мы посмотрим, как монетизировали свою популярность западные коллеги, то увидим, что Dr Dre запустил отдельный бренд Beats и продал его Apple за $3 млрд, Puff Daddy совместно с Марком Уолбергом запустил AquaHydrate — бренд воды для спортсменов, 50 Cent успешно продал за $200 млн свою долю в бренде витаминизированного напитка Vitamin Water.

Пример компании, которая правильно подходит к запуску новых брендов, — это Procter&Gamble. Несмотря на широкую известность самого производителя, каждый отдельный продукт компании выходит под отдельным брендом: Fairy, Oral-B, Gillette, Tide, Pantene, Ariel, Pampers, Lenor, Head&Shoulders и другие.

В то время как её основной конкурент Colgate-Palmolive везде использует свой основной бренд: зубная паста Colgate, зубные щетки Colgate, жидкость для полоскания рта Colgate, мыло Palmolive, моющее средство Palmolive, шампунь Palmolive — всего 65 торговых марок.

Продажи Procter&Gamble выше в два раза, а размер прибыли до недавнего времени был больше в три раза. Procter&Gamble умело пользуется маркетинговыми инструментами для запуска новых брендов, не срезает углы и в результате имеет портфолио сильных брендов, каждый из которых силен сам по себе.

#Маркетинг

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления