Почему 80% специалистов застревают на middle-уровне: главная управленческая ловушка, о которой никто не говорит

В последние три года рынок труда меняется быстрее, чем успевают обновляться должностные инструкции. Компании сокращают линейные роли, автоматизируют процессы и увеличивают требования к самостоятельности сотрудников. В этой новой среде возникает парадокс: специалист работает больше, знает больше, делает больше — а карьерный рост всё равно стоит на месте.

Главная мысль проста: люди застревают не из-за недостатка таланта, а из-за того, что продолжают играть в игру специалиста, когда компании давно перешли к правилам для управленцев.

И пока одни пытаются выбраться из карьерного болота через «ещё один курс», «ещё один год опыта», «ещё один проект», другие — понимают, что переход на новый уровень происходит не случайно, а предсказуемо: когда человек начинает вести себя как управленец ещё до того, как получил эту должность.

Разберём пять ловушек, которые удерживают талантливых сотрудников на middle-уровне — и мешают им изменить свой доход, влияние и роль.

Большинство специалистов уверены: чтобы расти, нужно «делать свою работу лучше, чем остальные». Но после определённого уровня профессионализм перестаёт быть дифференциатором.

Ещё в 2021 году исследование консалтинговой компании DDI Global Leadership Forecast показало: качество выполнения задач перестаёт быть ключевым фактором при назначении руководителей. Гораздо важнее — способность мыслить широко, решать системные проблемы и влиять на людей.

Другими словами, лучшего исполнителя не назначают руководителем. Наоборот — чаще всего продвигают того, кто уже демонстрирует управленческое поведение, пусть даже его «хард»-результаты не самые яркие в отделе.

Обычный пример: два middle-специалиста одинакового уровня. Один — эксперт “до буквы”. Другой — координирует задачи смежных команд, снимает риски, предлагает улучшения. Кого выбирают руководителем? Второго.

Не потому что первый слабее — а потому что его вклад ограничен собственной зоной задач.

В компаниях часто говорят фразу, которую многие недооценивают: «мы продвигаем не за опыт, а за поведение».

Что это означает на практике? Middle-специалист продолжает видеть свою работу как набор задач. Руководитель — как набор процессов, которые должны работать даже без него.

Отсюда типичный конфликт: сотрудник уверен, что он «справляется», потому что всё делает качественно и в срок. Руководитель же думает иначе: «Я не вижу, как этот человек улучшает процессы или тянет на роль, где нужно управлять влиянием, а не задачами.»

Компании продвигают людей, которые демонстрируют системное мышление — то есть видят причинно-следственные связи, риски, сцепление процессов между отделами.

Это и есть ролевой сдвиг. Если специалист его не совершает — рост блокируется независимо от результатов.

Многие уверены: «Если я буду хорошо работать, меня заметят». Но это не так.

Большая часть управленческого потенциала — невидима. Она проявляется в момент напряжения: конфликт между отделами, срыв дедлайна, новая стратегия, неопределённость.

HR-исследования Deloitte (Human Capital Trends) показывают: при назначении на руководящие роли компании прежде всего обращают внимание на способность человека брать ответственность за результат, который формально ему не принадлежит.

То есть, если человек видит проблему «слева» или «справа» от своей зоны задач — и всё равно её решает или поднимает вопрос — это и есть управленческий сигнал.

Но большинство middle-специалистов игнорируют такие моменты, чтобы «не лезть не в своё». И в итоге выглядят пассивными — хотя на самом деле давно могли бы расти.

Почти никто не признаётся в этом вслух, но внутренняя механика проста: многие хотят рост дохода, но боятся управлять людьми.

В исследованиях Gallup лишь 21% сотрудников заявляют, что чувствуют себя уверенно при решении межличностных конфликтов на работе.

Что делают оставшиеся 79%? Избегают ситуаций, где нужно проявить лидерство: давать обратную связь, принимать непопулярные решения, защищать ресурс проекта.

Проблема в том, что руководители считывают это избегание как отсутствие готовности — даже если человек компетентен.

Страх = невидимость. Невидимость = отсутствие роста.

Главная проблема middle-уровня — отсутствие системы оценки собственной готовности.

Человек не понимает:

По данным DDI, лишь 14% специалистов считают, что понимают, какие конкретные качества требуются для перехода к управлению.

Остальные работают «вслепую» — и часто делают ставку на совершенно не те навыки.

Например, многие уверены: «если не допускать ошибок — значит справляюсь». Но компании смотрят не на отсутствие ошибок, а на:

И это — другой тип игры.

Если собрать все аргументы в один, получится простая формула:

Middle-застревание — это не провал человека, а провал его представления о том, что такое управленческий рост.

Чтобы перейти на новый уровень, нужно перестать усиливать экспертность и начать усиливать управленческое влияние. Это не «особый талант», не «врождённые лидерские качества» — это навыки, которые можно осознанно развивать.

Что стоит сделать после прочтения моей статьи:

Управленческий рост — это не скачок, а постепенное смещение роли. Когда вы начинаете вести себя как руководитель, повышение становится не «подарком», а логичным шагом.

В следующей статье я разберу как компании решают, кого повышать: 6 критериев управленческого потенциала изнутри — и почему многие сильные специалисты не проходят этот фильтр.

Во сколько ловушек попадаетесь? Делитесь результатами самодиагностики в комментариях!