Распад как процесс.

Под новый год я собеседовал руководителя отдела продаж из компании, которая недавно ушла с рынка. Это была оптовая торговля комплектующими для инженерных коммуникаций — рынок, по структуре и логике почти совпадающий с тем, в котором работаю я сам. Именно поэтому разговор был для меня важен не как чужая история, а как профессиональное зеркало. Я не искал виноватых и не собирался разбирать чужие ошибки задним числом. Мне было важно понять, как в сопоставимых условиях незаметно теряется управляемость и где система начинает разрушаться задолго до финансового финала.

Разговор был спокойный, без надрыва. Человек опытный, неглупый, без попыток оправдываться. И именно поэтому он оказался для меня ценным. Почти в каждом его ответе я слышал подтверждение собственных опасений — не про рынок, не про государство и даже не про людей, а про то, как именно умирают управленческие системы.

Это не история про плохого РОПа и не про «глупое руководство». Напротив, многое у них было сделано правильно: сильная команда, обучение, регламенты, высокая личная вовлечённость управленцев. И всё равно компания не выдержала. Не одномоментно — постепенно, через накопление управленческих искажений, которые долго казались допустимыми и даже разумными.

Я не собираюсь использовать этот разговор для самоутверждения или раздачи советов. Мне важнее другое — зафиксировать для себя чек-лист того, что нельзя считать нормой, если хочешь сохранить управляемость бизнеса в среде, где рынок сжимается, правила меняются, а запас прочности у МСБ минимален.

Я всё больше убеждаюсь, что распад — это не событие и не одна ошибка. Это процесс. Он начинается задолго до кассовых разрывов и увольнений — с мелких уступок, временных решений и ручных костылей, к которым постепенно привыкают. Ниже — рабочие заметки об этих шагах. Без имён. Без морали. Просто фиксация.

План в компании был. Его регулярно готовили, презентовали, обсуждали на совещаниях. Формально всё выглядело правильно: цифры, проценты, динамика по месяцам. Но довольно быстро стало ясно, что к плану относятся не как к обязательству, а как к теме для разговора.

Когда показатели не сходились, никто не задавал вопрос: какое ограничение мешает выполнению? Обсуждали другое — почему «в этот раз не получилось», что изменилось на рынке, кто «недоработал». План не корректировал систему, он обслуживал коммуникацию. Со временем ожидание выполнения исчезло — осталось ожидание объяснений. С этого момента план перестал быть инструментом управления.

Ручное управление обычно включают в исключительных ситуациях. Здесь исключениями было почти всё. Цены согласовывались вручную. Поставки «проталкивались». Клиенты удерживались личными договорённостями. Логистика постоянно корректировалась по ходу движения.

Формально процессы существовали, но без участия конкретного человека они не работали. Система жила не по правилам, а по присутствию. Пока этот человек был на месте — бизнес двигался. Стоило ему выпасть из контура — движение замирало. Ручной режим перестал быть временной мерой и стал нормой.

План продаж существовал отдельно от склада и закупок. Продавали то, чего не было, и не продавали то, что реально лежало на остатках. Менеджеров просили «быть активнее», искать клиентов, увеличивать оборот, не меняя ресурсную базу.

Когда план не выполнялся, обсуждали усилия, а не ограничения. Ограничение не устраняли — к нему привыкали. Продажи постепенно оторвались от реальности и превратились в имитацию движения: много действий, мало управляемого результата.

Один элемент системы при этом выглядел почти образцовым — дебиторская задолженность. Там действовал жёсткий регламент: сроки, блокировки, передача юристам без обсуждений и исключений. И это действительно работало. Дебиторка держалась в рамках даже при большом обороте и сложной клиентской базе.

Это важное наблюдение: теория здесь совпала с практикой. Но оказалось, что одного правильно настроенного элемента недостаточно. Когда исчезла вера в будущее компании и общая устойчивость, даже этот регламент начал давать сбои. Не потому что был плох, а потому что остался один в разрушающейся системе.

Отчётность была аккуратной. Единые формы, сходящиеся цифры, понятная динамика. По теории отчёт — это основание для принятия решений. В реальности он стал финальной точкой.

Отчёты смотрели, обсуждали, комментировали — и откладывали до следующего раза. Решения не следовали. Со временем отчётность начала выполнять психологическую функцию: если цифры есть и выглядят разумно, значит, управление существует. Хотя реального управления уже не было.

Руководитель знал всё: ключевых клиентов, закупки, склад, людей, нюансы логистики. Пока нагрузка была умеренной, это выглядело как сила и высокий профессионализм. Но по мере роста сложности стало ясно: без него система не движется.

Процессы не фиксировались, решения не воспроизводились, ответственность не распределялась. Личная компетентность подменила структуру. Когда нагрузка стала непосильной, оказалось, что заменить этого человека нечем. Знание всего стало ограничением.

Во многих ситуациях правила не работали. Работал авторитет. Фраза «я договорюсь» звучала как универсальное решение — и действительно решала проблемы, пока человек был рядом.

Но вместе с его уходом исчез и сам механизм принятия решений. Правила так и не появились. Осталась пустота, в которой больше нельзя было ни договориться, ни действовать.

РОП в этой компании был вовлеченный. Команда обученная, внятная. Показатели какое-то время росли. Со стороны казалось, что система работает.

Но когда внешняя среда стала жёстче, выяснилось: вовлеченные люди лишь замедляют распад слабой конструкции. Они не заменяют систему. Компания всё равно развалилась — просто не сразу.

В какой-то момент начались задержки бонусов. Руководству казалось, что это временно и люди потерпят. РОП, по его словам, пытался удержать команду. Он объяснял ситуацию, разговаривал с ключевыми менеджерами, в отдельных случаях доплачивал людям из своих денег, чтобы сгладить провал и сохранить команду.

С человеческой точки зрения это выглядит благородно. С управленческой — это крайняя форма ручного костыля. Он действительно дал краткосрочный эффект, но стратегически лишь ускорил распад. Сильные сотрудники всё равно ушли — первыми. Потому что терпение оказалось самым коротким ресурсом в кризисе.

О будущем старались не говорить. Прогнозов не давали. Использовали формулировки «посмотрим», «сейчас сложно сказать». Для системы это означало отсутствие горизонта.

Люди начали уходить ещё до официального краха. Не из паники, а из невозможности планировать. Отсутствие прогноза разрушает доверие быстрее плохих новостей.

Важно зафиксировать: прогноз — это не обещание. Это ориентир, пусть даже грубый и неприятный. В этой компании его не было вовсе. Ни оптимистичного, ни пессимистичного.

Управленцы не понимали, на что рассчитывать, и начали искать варианты заранее. Не потому что всё было плохо, а потому что ничего не было понятно. Без горизонта система не держится.

В один момент появилось предложение: перейти на 100% предоплату с альтернативными поставщиками, чтобы сохранить оборот. Система ответила: нельзя.

Почему нельзя — не объяснили. Что делать вместо — не предложили. Когда система запрещает действовать и не даёт альтернатив, она толкает людей либо в бездействие, либо к выходу. Чаще — ко второму.

В какой-то момент становится ясно, что система умирает. Ты продолжаешь выполнять свои функции — по инерции и из чувства ответственности.

Решений внутри этой конструкции больше нет. Это странное состояние: ты ещё внутри, но уже не веришь, что что-то можно починить. Я фиксирую этот момент без вывода — потому что именно так он и проживается.

Этот текст не про одну конкретную компанию. Он про управленческие искажения, к которым легко привыкнуть, если долго жить в ручном режиме и надеяться, что сложные времена пройдут сами. Для меня это не разбор и не диагноз. Это напоминание. Чек-лист того, что нельзя считать нормой — даже если пока «как-то работает».