Почему рост метрик может убить бизнес

В крупных компаниях любят говорить о росте эффективности, но редко считают деньги. Вместо прибыли обсуждают рост метрик, вместо результата в деньгах - презентации с перечнем проектов и инициатив. В такой системе годами могут развиваться продукты и бизнес-юниты без ясного понимания их реального влияния на PnL компании.

В идеальной картине мира у каждого бизнес-юнита есть понятный PnL. Если продукт или направление убыточно, то это осознанное решение, за которым стоит конкретная гипотеза и ожидаемый эффект для компании. В такой системе разговор об эффективности неизбежно сводится к деньгам.

Метрики, процессы и инициативы имеют смысл ровно до тех пор, пока они помогают отвечать на простой вопрос: делает ли это бизнес более устойчивым и прибыльным.

На практике бизнес-юниты часто нарезаются так, что корректно посчитать PnL становится крайне сложно либо практически невозможно. В этот момент внутри подразделений начинают появляться прокси-метрики, которые коррелируют с факторами, влияющими на PnL, но напрямую ими не являются.

Сами по себе прокси-метрики не проблема. Проблема начинается, когда они перестают быть приближением к экономической реальности и становятся самостоятельной целью. Бизнес-юнит постепенно отвязывается от PnL и начинает жить во вселенной производных показателей.

В такие моменты становится забавно наблюдать отчетные встречи, на которых лидеры подразделений с энтузиазмом рассказывают, как значительно вырос MAU отдельной фичи, «раскачалась» воронка или был автоматизирован один из этапов процесса. Следом идут фантастические проекты и идеи, которые должны «иксануть» текущие результаты.

В отрыве от PnL эти истории звучат действительно круто. Но непонятно являются ли они эффективными в экономическом смысле для компании.

Такая ситуация особенно характерна для сервисных внутрекорпоративных подразделений, но неудачная нарезка встречается и в бизнес-направлениях.

Со временем отсутствие реальной ответственности за обе части PnL формирует для менеджеров параллельную реальность, в которой текущие решения выглядят эффективными, а попытки посчитать реальный эффект на прибыль начинают восприниматься как угроза. Особенно если расчеты показывают результат, противоречащий прокси-метрикам или ставящий под сомнение уже принятые решения и запущенные инициативы.

В этой ситуации безопаснее продолжать оптимизировать показатели, чем задаваться вопросом, создают ли эти изменения реальную ценность для бизнеса.

В такой системе никто не требует доказывать эффективность изменений через A/B-эксперименты. Аналитика перестает быть беспристрастным инструментом, показывающим отклонение метрики с понятной погрешностью.

Вместо этого она превращается в квазинаучный способ обоснования и подтверждения нужных решений. Цифры используются не для понимания реальности, а для того, чтобы поддержать заранее выбранный нарратив.

Когда такая логика применяется к якорному продукту, который формирует основную часть прибыли, самообман долго не живет. PnL начинает «плыть», и реальность быстро догоняет менеджмент.

Гораздо опаснее продукты, которые запускаются «для роста», «про будущее» и «для диверсификации». Их эффективность почти всегда измеряют прокси-метриками, а вклад в PnL считают приблизительно.

На уровне компании все выглядит оптимистично: основной бизнес растет, а новые направления показывают красивые графики. Именно поэтому проблему удобно не замечать. Реальный экономический эффект проявляется после масштабирования, сожженного бюджета и дыры в PnL.

В этот момент выясняется, что компания не ошиблась в расчетах. Она просто слишком долго измеряла не то.