Как выйти из кризиса?
Недавно в моем канале я поделился сложной ситуацией: одна из наших пекарен по франшизе «Хлебник» столкнулась с серьезным кризисом, включая недостачу в 300 000 рублей по результатам инвентаризации. Этот инцидент и принятые в связи с ним кадровые решения в отношении управляющего вызвали множество вопросов от аудитории: «Как вы переживаете эту турбулентность? Каков план выхода из кризиса?»
Кризис — это не про «смелость». Это про дисциплину, холодную голову и кэш.
Когда у тебя 2 месяца подряд проседает выручка, а впереди — пик выплат по телу инвесторам, бизнесу не нужна мотивационная цитата. Ему нужна операционная хирургия.
На примере нашего кейса с пекарней раскладываю системный алгоритм действий в условиях турбулентности — быстрый, решительный и стратегически выверенный.
1. Фундаментальная цель: сохранить ядро и денежный поток
Первостепенная задача — не попытка заработать любой ценой или косметическая оптимизация ради отчетности. Ключевой фокус смещается на удержание жизнеспособного ядра бизнеса: ключевых сотрудников, отлаженных процессов и точек генерации выручки, которые продолжают приносить стабильный доход.
Все решения принимаются через призму сохранения этой основы.
2. Стратегическое сокращение издержек: режем косты не ради экономии
Фиксированные расходы, особенно аренда, становятся главным «тихим убийцей» в период спада. Если в обычное время их доля составляет 10–15% от оборота, то при падении доходов нагрузка может вырасти до 20% и более. Действуем системно:
Объединяем функции: меньше разрозненных ролей — больше универсальности. Вместо отдельного бариста и кассира вводим универсальную должность «продавец-бариста». Экономия на одной точке: до 40 000 рублей в месяц на ФОТ.
- Оптимизация графиков: усиление персонала в часы максимальной выручки. Анализируем данные и усиливаем персонал в часы максимальной выручки (например, с 8:00 до 11:00 и с 16:00 до 19:00). Сокращаем часы в низкоэффективные периоды. Это дало экономию 15% на ФОТ без потери качества обслуживания.
- Реформа системы мотивации: внедрение KPI, где премия зависит от конкретного результата, а не от факта присутствия. Так, мы внедрили KPI, где премия (20-25% от оклада) зависит от выполнения плана продаж конкретных позиций или среднего чека.
Параллельно проводится «чистка» управленческого аппарата: сокращаются затраты на непроизводственные должности (например, в кризис мы сократили менеджера по поиску арендных помещений) и функции, не влияющие напрямую на денежный поток. Экономический эффект такого шага может составить 50 000 – 150 000 рублей ежемесячно.
3. Убираем «абонентки на воздух»
Все регулярные платежи (подписки на сервисы (15 000 – 35 000 рублей в месяц на бухгалтерские программы, CRM, аналитику), плановое техническое обслуживание оборудования, не влияющее на текущую работу) переводятся в режим паузы.
Ремонты и обновления делятся на две категории:
- Критические (сломался духовой шкаф, угроза безопасности) — выполняются незамедлительно.
- Отложенные (косметический ремонт фасада, замена мебели) — переносятся на период стабилизации.
В кризис приоритетом становится не долгосрочное развитие, а сиюминутный контроль над каждым рублем расходов. Только на «второстепенных подписках» экономия может составить до 20% от статьи непроизводственных затрат.
4. Списания — это деньги, которые вы выбросили сами
В производственном бизнесе списания — это не неизбежные потери, а показатель эффективности планирования и управления. В нашей пекарне ежемесячные списания доходили до 8-10% от себестоимости продукции.
Внедряем комплекс мер:
- Строгий контроль ассортиментной матрицы: сокращаем линейку с 50 до 35 самых ходовых товаров.
- Почасовой прогноз спроса: анализируем продажи предыдущей недели и корректируем план выпечки. Например, к 18:00 готовим не 100, а 60 круассанов.
- Система флеш-распродаж: с 20:00 оставшаяся выпечка продается со скидкой 30-50%. Это позволило сократить списания на 40%, превратив потенциальные убытки в дополнительную выручку.
- Развитие системы предзаказов для корпоративных клиентов.
- Корректировка графика производства: основной объем выпечки смещаем на утро, днем работаем с «догревом» и небольшими партиями.
В результате ежемесячные списания удалось снизить с 10% до 4-5%, что в денежном выражении дало экономию порядка 50 000 – 70 000 рублей в месяц на одной точке.
5. Учредители сжимаются первыми
Это железное правило корпоративной этики и выживания. Выплаты дивидендов и вознаграждений собственникам переводятся в самый низ списка приоритетов. На 2–3 месяца учредители могут полностью отказаться от личных доходов из бизнеса.
Если владельцы не готовы лично нести тяжесть кризиса, компания не выживет.
Это проверка на ответственность и реальную приверженность делу.
6. Пик выплат по телу долга — включаем переговорную финансовую операцию
В момент наивысшего давления по выплатам (например, тела инвестиций или крупных кредитов) активируются инструменты финансового реструктурирования:
- Переговоры о реструктуризации долга: договариваемся с инвестором о переводе ежемесячных выплат в 500 000 рублей на схему 250 000 рублей в месяц с увеличением срока. Это сразу снимает 50% нагрузки.
- Прозрачное предоставление финансовой отчетности контрагентам, чтобы обосновать необходимость изменений.
- Рассмотрение опций конвертации части долга в долю в бизнесе или процентные отчисления от будущей прибыли.
- Продажа непрофильных активов: например, старого автомобиля для доставки или неиспользуемого оборудования за 200 000 – 300 000 рублей для быстрой мобилизации денежных средств.
Задача — обеспечить ликвидность для выполнения обязательств, не парализуя при этом операционную деятельность.
7. Нетривиальный рычаг — быстрые деньги «здесь и сейчас»
Кризис выигрывают те, кто умеет оперативно находить дополнительные источники появления денежных средств.
В ход идут альтернативные рычаги:
- Консалтинг и монетизация экспертизы: мы начали проводить платные консультации по запуску пекарен для начинающих предпринимателей.
- Аутсорсинг управления: берем под операционное управление на условиях процента с выручки (7-10%) небольшие точки сторонних владельцев.
- Партнерские сделки и рекламные акции с соседними брендами.
Иногда один такой рычаг дает воздух на 1–2 месяца, а это может спасти компанию.
В условиях турбулентности побеждают не самые эмоциональные или рисковые, а самые дисциплинированные и системные управленцы. Кризис — это стресс-тест на зрелость руководства. Из шторма выходит тот, кто умеет вовремя и точно сокращать издержки, ежедневно оперировать цифрами, усиливать точки генерации денег и тотально контролировать ликвидность.
P.S. Если тема антикризисного управления для вас актуальна и вы хотите получить не только анализ, но и готовые к внедрению инструменты, присоединяйтесь к моему Telegram-каналу. Там я делюсь подробными шаблонами для ежедневного контроля ключевых метрик и разбираю реальные кейсы выхода из сложных ситуаций.