Маленькая студия веб-разработки

Давно я не касался агентств с оборотом до 20 млн, но постоянно общаюсь c их руководителями на конференциях на темы вроде «Мы не можем пробить потолок из‑за отсутствия клиентов, кейсов, рейтингов, высоких налогов и т.д.» — нет.

Сентябрь выдался непростым. Я уволился с роли руководителя проектного офиса в компании с оборотом около 150 млн. В подчинении у меня было порядка 50 сотрудников продакшена — и вот, накопившаяся усталость дала о себе знать: я выгорел.

В голове уже зрела мечта: вырваться из круговорота агентств и шагнуть в мир финтеха. Получив оффер от WB казалось той самой ступенькой, которая поможет осуществить задуманное. Я принял оффер, но из‑за сокращений его отозвали после моего увольнения с прошлого места работы. Конец 2025 года застал меня без работы. За пару месяцев отдыхать мне надоело изучать ИИ, нужно возвращаться в строй, да и деньги имеют свойство заканчиваться. Отклики на HH результатов не дали, и я принялся шерстить контакты, переписываться с друзьями-знакомыми — нашлось маленькое агентство с двумя продакшенами.

Первый продакшен держался на одном крупном клиенте с оборотом более 50 млн в год, второй же вырос на его инфраструктуре — с оборотом около 5 млн ежегодно. Я, полный энергии и надежд, ~30 летний мужчина, пришёл туда с горящими глазами которые не утухали с первого дня работы в айти.

Первые планёрки прошли для меня под девизом «Ничего не понимаю, но очень интересно». Сижу, киваю, а сам в уме: «Где я? Что это за место?»
Пару фраз, брошенных СЕО, быстро расставили всё по местам:
«Если бы я вообще не занимался этим, то заработал бы больше».
«Мне нужно развиваться, компания мне помогает в этом».
«Я хочу заниматься чем‑то интересным, давай внедрим…»

И вот я в роли ПМа отвечаю за 7 проектов и команду из 10 сотрудников. Первоочередная задача — восстановить картину происходящего: информация разрознена, хранится преимущественно в чатах. До меня на этой позиции работал парень, который не справился с нагрузкой и уволился через неделю, до него был такой-же персонаж с сроком годности два месяца. Несколько сотрудников сразу предупредили меня голосовыми сообщениями: «Из‑за этих проектов уже уволились предыдущие ПМ‑ы».

Ну, деваться некуда, без работы сидеть тоже не вариант, да и вызов выглядит даже как-то "джуновским".

Первые действия были супер понятными — Перевести всю работу команды в CRM‑б24.
Было чувство, что нахожусь кухаркой не на своей кухни — всё как-то устроенное топорно и без логики — культуры своей нет, что-ли.

С чем я столкнулся:
• Проект фактически ведётся в чате тг, а в Битрикс24 (Б24) он заведён лишь формально, без актуальной информации, половина задач в скраме, другая часть в классических проектах.
• Задачи представлены только в виде заголовков — без описания сути, критериев выполнения, деделайна и ожидаемого результата. Часть задач закреплена в чатах тг.
• Вся рабочая информация хранится в чатах тг, «Хрю-му, бэкенд не работает» — повседневность.

План действий:
• Раскопал все разрозненные данные по проекту и собрал их в одном месте — в разделе «Документация» Б24. Теперь вся информация под рукой, а не разбросана по чатам.
• Договорился с командой: я стараюсь прописывать задачи, а ребята после выполнения пишут небольшой отчёт — что конкретно сделали и как протестировать задачу.
• Запустил ежедневные отчёты от всех исполнителей. Каждый пишет: что успел сделать вчера и чем планирует заняться сегодня.
• Первое время сам передвигал задачи на канбан‑доске на проектных митах, просматривая задачи и их отчетность.

Команда меня сразу не приняла — не знаю, в чём тут дело, да и первые дни выдались непростыми:
• Целый месяц я бился над тем, чтобы приучить команду к порядку. И главная боль — опоздания на созвоны. Каждый раз одно и то же: я начинаю встречу, а половина сотрудников ещё не подключилась. В принципе, я этого ожидал: сам директор никогда не приходил вовремя.
План лечения был такой:
встреча стартует минута в минуту — никого не ждём;
через 3–4 минуты тегаю опоздавших;
сам всегда онлайн за пару минут до начала.

• Ещё одна проблема — дедлайны. За всю карьеру я впервые попал в команду, где их постоянно срывают. В Этом вопросе какого-то решения на коленке я не нашел, просто старался качественно делать свою работу и молиться на перед созвонами с командой.

Проекты
К моему удивлению, с проектами всё оказалось не так страшно. Есть пара средких проектов — нужно довести до конца, пара проектов для закрытия бенча и еще уже почти на финишной прямой. В общем, ничего сверхъестественного — обычная работа для менеджера: взял и сделал.

Что было на старте
• экономика проектов не просчитывалась никогда;
• вся документация (сметы, договорённости) была разбросана по чатам, а значительная часть потеряна с уходом помощника CEO;
• коммуникация с клиентами велась хаотично: либо клиент сам проявлял инициативу, либо мы вспоминали о нём случайно;
• отсутствовали базовые документы: ТЗ, ФЗ, аналитика;
• учёт часов строился по принципу «продай сейчас, разберёмся потом»;
• оплата поступала нерегулярно — либо по инициативе клиента, либо когда денег на зп нехватала даже с учетом доходов с другого продакшена.

На старте в 2015-х, у меня не было ни книжек по менеджменту, ни наставника — всё осваивал на практике, как говорится, методом проб и ошибок. Правила работы с клиентами приходили как‑то сами собой, интуитивно. Регулярный менеджмент, погружение в проект, изучение прошлых смет, поиск багов, скоринг конкурентов на фичи как-то выстраивался сам собой. Наверное, всё из‑за того, что у нас не было отдела продаж. Я чётко понимал: какой бы сложный клиент ни был, он — источник дохода. Новичку такое сложно объяснить, но когда нет новых клиентов, твоя зарплата буквально зависит от того, насколько любишь проект заказчика. Деньги я любил, поэтому улыбался во все зубы — и старался сделать так, чтобы клиент остался доволен.

План действий:
• Считал деньги. Проектов было немного, и руководству P&L был не нужен. Поэтому я просто раз в две недели пересчитывал доходы и расходы и записывал всё в блокнот — ничего сложного.
• Опыта в оценке задач у меня много, но применять свои навыки я не стал — мне нужно было "Слово пацана". По каждому проекту я собрал сметы в которых исполнители сами ставили оценки и сроки. Само собой я потом накидывал риски, важно было получить оценку исполнителя. К моему удивлению, большинство спецов оценивали задачи первый раз в жизни.
• Первый месяц стабильно раз в неделю созванивался с заказчиками и рассказывал, как идут дела: что сделали, что планируем, какие вопросы есть. Мне это было нужно в первую очередь самому — проекты мне передали со словами «разберись сам». Но заодно клиенты начали привыкать ко мне, что тоже плюс.
• По некоторым проектам пришлось углубиться по полной: сел и сам рисовал блок‑схемы, диаграммы Ганта, ковырялся в фигме и пересобирал ФТ — как в старые добрые времена. Для новых проектов выпросил аналитика проектно подключиться к работе, а по старым и запутанным — подключал самого клиента, чтобы вместе разобраться.
• Решил не брать задач больше чем на месяц. Старался так организовать работу, чтобы оплата приходила ровно к концу месяца. В итоге часть клиентов даже перешла на ежемесячную поддержку — стало удобнее всем.

Большая часть дырок была закрыта, вроде бы можно налаживать темп, но проблемы пришли откуда не ждали — зарплата.
Как‑то в один день пишут мне три сотрудника с вопросом: «Слушай, а ты не знаешь, когда ЗП?». Происходит всё после новогодних праздников, у меня сразу в голове: «Оплаты вроде мы получили, я свою зарплату тоже получил, была, конечно же, задержка, но в пару дней, а прошло уже две недели после праздников, и скоро новый срок оплаты».

Моё недоумение сменилось агрессией. То как именно проблему решили, я расписывать не буду, но через пару дней меня назначили РПО — руководителем проектного офиса.

РПО звучит гордо, но никто об этом, кроме меня и руководства, не знал. Надеюсь, никто не попадёт в ситуацию, когда ему нужно будет самому всем объяснять команде, что он теперь руководитель.

Первым делом я нанял себе помощника-менеджера: мне нужны были исполнительные руки, да и денег толком не было, поэтому выбирал по критериям — синдром отличника и базовый опыт в IT. Выбор упал на девушку, в прошлом дизайнера, с которой мы и приняли новое бремя — рулить продакшеном.

План действий:
• Сначала разобраться, что у нас за команда: собрать метрики — кто чем занят, какие есть навыки, как вообще всё устроено.
• Потом выровнять ожидания сотрудников от компании. Чтобы люди понимали: чего от них ждут, как и когда мы общаемся, по каким критериям оценивают работу.
• Дальше — навести порядок в продакшене. Чтобы задачи выполнялись стабильно: без срывов сроков, с чёткими приоритетами и понятным контролем.
• И наконец — подготовить базу для нового менеджера. Создать простую структуру: прописать основные правила, наладить отчётность, чтобы человек мог сразу включиться в работу.

Проанализировав специалистов, через пару дней мы отправили на увольнение нескольких человек; ещё с парой сотрудников провели беседы по поводу злоупотребления перекурами. Экономика проектов так-же оставалась в блокнотике и голове, но ситуация уже близка к критической. На тот момент у меня были такие мысли: нормальная таблица должна учитывать расходы не только на ФОТ, но и косвенные затраты, которые сейчас никто не фиксирует. Соответственно, вносить эти данные, кроме меня, никто не будет. К тому же принцип «Создавай такие процессы, которые будут работать и без тебя» тоже меня тригерила в сторону простой сводной.

Как решал:
• Собрал таблицы зарплат, ожидаемых оплат, восстановил отчётность в Битрикс24, сформировал сводную таблицу в Excel (проекты — затраты).
• Во время выплаты зарплаты за декабрь — январь перед сотрудниками, которым не произвели оплату, я извинился. Не знаю, почему я должен извиняться, но считаю это правильным. Теперь раз в месяц мы созваниваемся и рассчитываем зарплату. Пока предоставлять расчётные листки после ошибок в прошлых выплатах я не готов, да и пятнадцатиминутные созвоны с сотрудниками — не лишняя мера. На следующий месяц я уже пришёл с таблицей отпусков, в которой мы запланировали ближайшие отпуска для сотрудников.
• Прописал каждому оффер, внедрил дайджест по закрытию задач.
• Организовал ежедневные дейлики, на которых сверяли статусы с новым менеджером; собрал roadmap по проектам, внедрил регулярные встречи по проектам внутри команды.
• Каждое утро провожу встречу с менеджером, выдал список книг, организовал пятничный созвон‑лекцию, полностью курирую работу.

Так вот, когда я начинал свою карьеру, мы работали в локальном агентстве с похожей ситуацией, но другими симптомами: так-же маленькая прибыль и постоянно увольняющиеся сотрудники, отсутствие рентабельности, клиентов, кейсов, рейтингов, высокие налоги и отсутствие понимания плана действий. Сейчас всё то же самое, только я уже не такой, и, когда вижу проблему, в голове на автомате формируется план действий — как устранить симптомы.

На сегодняшний день у нас такие результаты:
• Оборот поднялся с 500 тыс. до 1,3 млн; Рентабельностью хвастаться не буду — у нас условия чуть проще, чем у остальных.
• Руководство занимается продажами, пересекаемся мы редко.
• Впервые мы выплатили все зарплаты и погасили прошлые долги перед сотрудниками до 10‑го числа.
• Подписали 4 новых проекта — ситуация становится напряжённой. Сразу запустили несколько вакансий под новые проекты и провели оптимизацию штата с учётом проектной занятости.
• Собрал подобие P&L, в котором учитываю все расходы, ФОТ, доходы по задачам, отмечаю отпуска, достижения и ошибки сотрудников.

Напишите в комментариях, как вам пост: стоит ли писать следующую часть и в какие дебри digital‑агентств вас заводила жизнь?