Как адаптироваться к работе на удаленке и эффективно работать с командой, если ты — менеджер

А в свободное время наслаждаться морем и солнцем.

Привет, меня зовут Полина. Я руководитель направления оформления и доставки продуктов в СберМаркете. Работаю здесь четыре месяца, с самого старта полностью удаленно. И чувствую себя частью сплоченной команды. Даже несмотря на то, что я живу на Кипре, наши лиды разработки — в Питере и Красноярске, а дизайнер проекта — в Уфе.

Когда я искала работу, точно знала: мне не хочется сидеть в московском офисе, а хочется команду с подходом remote-first. Однако в удаленке есть свои подводные камни. Полтора года назад, когда она неожиданно ворвалась в нашу жизнь, мне, как и большинству других специалистов, потребовалось время на адаптацию.

Я решила поделиться своими лайфхаками и наблюдениями о том, как пережить дистанционный онбординг, развивать команду, когда нет шанса встретиться с ней вживую и, несмотря на дистант, сохранить вовлеченность в проекты.

Рекомендации основаны на личном опыте и пригодятся тем, кто еще выбирает между офисом и удаленкой. Буду рада дополнениям в комментариях :)

Это звучит странно, но организация рабочего пространства на самом деле заметно влияет на эффективность. Удобный стол, удобный стул — маст-хэв дистанта. А тем, кому нравится работать в окружении других людей, в качестве альтернативного офиса может подойти уютная кафешка.

Лично мне на удаленке просто необходимы:

Несмотря на то, что пандемия давно перевела всех в домашние офисы, нам может быть сложно без личного общения.

Поэтому любому новичку-управленцу на дистанте стоит дать себе немного времени освоиться в коллективе. Мне, например, помогла серия «приветственных» 10-минутных созвонов с коллегами.

Пообщайтесь со всеми, с кем будете пересекаться в процессе. Но не пытайтесь сразу детально разобраться в том, кто чем занимается и какие проекты сейчас в работе. Просто знакомьтесь. Как только начнете понимать, что происходит, сможете разобраться с деталями.

Я много раз сталкивалась с тем, что новички с первого дня с головой уходят в детали проекта, быстро теряются и паникуют. Разобравшись, они же стесняются приходить и повторять вопросы с первой встречи.

Лайфхак: последовательный осмысленный старт эффективнее хаотичных действий, ценность которых вы не можете осознать, пока не освоитесь на новом месте.

Многие забывают примерить на себя роль пользователя перед началом работы. Но это важный этап: когда вы начнете работать над сервисом или продуктом, ваши ощущения от него навсегда перестроятся. Грубо говоря, вы станете нерепрезентативным (как представитель аудитории).

Свой первый рабочий день я провела как обычный пользователь: заказала продукты сестре в общагу, пособирала разные корзины, проверила всю воронку продаж.

Также на старте полезно следить за метриками. Именно метрики могут дать рациональное понимание, что вообще из себя представляет и куда движется продукт.

До того, как набрать серьезных задач, важно нарисовать собственные CJM (Customer Journey Map) и Big Picture (карту всех стейкхолдеров и зависимостей) продукта, пообщаться с коллегами насчет актуального и legacy-кода. То есть того, что перешел «по наследству» от предыдущих разработчиков.

Лайфхак: не пытайтесь сразу брать большие задачи. И не пользуйтесь чужими схемами — попробуйте построить и валидировать у руководителя свои. Времени много не займет, а вот понимание продукта появится гораздо быстрее.

На удаленке никуда не деться от видеоконференций, но многие вопросы можно гораздо быстрее обсудить в Slack или Telegram. В некоторых ИТ-компаниях до сих пор проводят встречи по любому поводу. Это утомляет и снижает эффективность работы. Время очень ценно: сделайте этот тезис частью корпоративной культуры и откажитесь от бессмысленных совещаний.

Мы в СберМаркете боремся с бесконечными звонками ради звонков. Например, не назначаем их без согласованной адженды.

Все командные встречи у нас разделены по компетенциям. В рамках работы над большим продуктом время от времени встречаются продакты и отдельно проводится командный синк.

Вся остальная коммуникация остается за кадром — в основном это треды в чатах. Общие статус-встречи проходят реже. Их обычно ведет проджект или продакт-лид и, чтобы не занимать на них чужое время, мы придерживаемся четкого регламента.

Лайфхак: представьте, что во времена офиса вам приходилось бы всем коллективом участвовать в 10 совещаниях за день. Всегда формулируйте четкую повестку встречи, список людей, которым нужно на ней присутствовать, и регламент.

Сегодня я руковожу работой нескольких продактов. Свою команду я собирала с нуля. И найм, и онбординг проходили удаленно.

Для многих руководителей дистант стал большим стрессом: ты не видишь команду и тебе кажется, что если ты не найдешь способа ее контролировать, то все развалится. Чем они заняты в своих домашних офисах? Вдруг не работой? Часто вокруг этой тревоги вырастает микроменеджмент: вы сами провоцируете рост недоверия внутри команды и взаимный дискомфорт.

Руководителям старой (да и не только) школы бывает сложно принять то, что люди могут хорошо работать, даже если не контролировать их от и до. На удаленке у лидеров такого склада появляется соблазн все сделать самостоятельно или, наоборот, насыпать коллеге столько задач, чтобы он точно ни на минуту не заскучал.

Неуверенность в команде не ведет ни к чему хорошему. В коллективах, которые держат в ежовых рукавицах, выше текучка и процент выгорания.

Лайфхак: ваша задача в процессе онбординга — дать новичку все необходимые инструменты, поставить четкие цели на пару дней/неделю, проговорить острые углы. И отпустить. Обозначьте, что к вам всегда можно (и нужно) обратиться, если будут вопросы. Логика тут такая же, как в прорисовке CJM: погружаясь в проблему самостоятельно, намного проще разобраться в вопросе и освоить все важные для работы навыки.

Менторство — это осознанный и эффективный инструмент управления, который позволяет выстроить комфортные отношения с подчиненными.

Менеджерам с большим опытом работы может быть проще адаптироваться к новым условиям, а вот младшим сотрудникам очень важно на старте ощущать поддержку и учиться. На удаленке эти особенности онбординга становятся особенно значимыми.

Лайфхак: растить специалистов внутри компании — круто. Я топлю за то, чтобы мы брали в команду джунов и развивали их в мидлов именно на наших задачах и проектах. Удаленка подарила нам возможность работать со специалистами со всего мира, а менторские программы помогут им быстро расти в компании — даже в отрыве от команды.

Больше никакого тимбилдинга: сходить в пятницу в бар с коллегами уже не получится. Что остается? Вдохновлять! Конечно, этот совет помогает не только на удаленке, но именно там стоит уделить этому максимум внимания.

Полтора месяца назад ко мне в команду пришла девушка, которая до этого всего год проработала продактом, причем не в онлайн-ретейле. Мы поручили ей функцию дозаказа товаров: сложную фичу для тех, кто уже все оплатил, но вдруг вспомнил, что забыл сметану — и хочет докинуть ее в «закрытую» корзину.

Это сложный продукт, в котором участвует много кросс-команд. Плюс UX и много договоренностей с разработчиками. Но новая сотрудница смогла все затащить, а я практически не участвовала в ее работе. Не бойтесь делать шаги навстречу сотрудникам. Сложные задачи дают буст.

В СберМаркете выстроилась культура взаимопомощи и уважения, которую мы стараемся поддерживать на дистанте. Для меня это очень ценно. В других компаниях бывало по-разному. Классика токсичной коммуникации, с которой я встречалась в реальной жизни: «у вас проблемы, потому что в команде одни женщины». Или «мы не можем договориться, потому что для этого нужно присутствие всех в офисе».

Лайфхак: помните, что ваша команда — крутая. Обращайте внимание на ее успехи.

Вам нравилось вместе пить кофе по утрам? Организуйте утренний кофе-звонок. Обсудите новости, настроение и планы, покидайте друг другу мемасики и проявите эмпатию, если у коллег что-то идет не так.

Такие ритуалы скрепляют команду. Это пригодится при недопонимании в сложных рабочих моментах. Или тогда, когда кому-то из сотрудников понадобится поддержка. Прийти с проблемой или косяком к руководителю, с которым налажена связь, проще: нет страха быть непонятым.

При личном общении эмоции считываются намного легче, чем при общении онлайн. Поэтому важно следить за формулировками и пресекать любую токсичность внутри команды.

В сложных ситуациях недопустимы пренебрежение, перекладывание ответственности, «ревность» со стороны сотрудников или надменное поведение. Все это ведет только к выгоранию и снижению эффективности.

Лично мне в конфликтных ситуациях помогает формула Розенберга. Важно сосредоточиться на переживаниях конкретного человека (без перекладывания негатива на другого) и задать себе несколько вопросов: «Что я чувствую?», «Как я вижу происходящее?», «Как бы я хотела, чтобы это было?»

Пример: сотрудник зафакапил сроки, хотя мы оговаривали конкретное время. Если разложить мои эмоции по формуле Розенберга, получится вот что: «Я чувствую себя странно, потому что мы договаривались, что задача будет сделана к среде» и «Я бы хотела ставить точные сроки — или заранее передоговариваться на другие».

Тут нет формулировки «ты плохой». И это важно.