Что вообще делает руководитель?

Здравствуйте! Меня зовут Колесникова Людмила.

За 10 лет работы я прошла путь от сильного исполнителя до руководителя. За это время я успела совершить все возможные ошибки. И только сейчас начинаю понимать, что значит быть настоящим руководителем...

Многие думают, что руководитель — это человек, который ничего не делает, получает большие деньги и иногда "бьет кнутом" неугодных.

Причём, начинающие руководители обычно думают примерно так же. Им кажется, что управление — это раздать задачи, назначить сроки и проверить результат.

На самом деле это только маленькая часть работы. Причём не самая важная.

Руководитель — это НЕ самый сильный исполнитель, которому теперь разрешили командовать.

И вот это понимание ко мне пришло не сразу.

Раньше мне казалось, что если я умею делать всё сама, если могу заменить любого сотрудника, если могу закрыть любую задачу, значит, я сильный руководитель.

Сейчас я понимаю, как же сильно я ошибалась.

Если руководитель всё время заменяет всех, закрывает собой все дыры и без него ничего не работает — это не признак силы. Это признак того, что у руководителя пока мало опыта.

Руководитель не должен быть единственным человеком, который всё помнит, всё знает, всех спасает и в последний момент вытаскивает любую задачу.

Потому что тогда работает не команда, а один измученный человек, вокруг которого всё держится.

А это очень опасная конструкция.

Можно уметь ставить задачи, проводить планёрки, контролировать дедлайны и всё равно плохо управлять. Потому что управление — это не только задачи и сроки. Это ещё люди.

Когда я уходила из предыдущего места работы, я составила список того, что реально входило в мою работу как руководителя отдела.

И это был очень показательный и отрезвляющий документ.

Как к днищу корабля со временем прилипают ракушки, водоросли и всякий морской мусор. Сначала это почти не мешает. А через несколько лет корабль уже идёт тяжелее, медленнее, тратит больше сил, хуже управляется, хотя снаружи вроде бы ничего не изменилось.

Так происходит и с руководителем.

Кроме очевидных задач, в мои обязанности входило то, о чём обычно не пишут в вакансиях.

Долгое время я была единственной памятью системы.

Кто кому обещал замену. Какой клиент на грани ухода. У кого из преподавателей истерика. Чью зарплату забыли посчитать. Какой чек-лист устарел. Где лежит нужная инструкция. Кто уже получил предупреждение. Кому из сотрудников нужна помощь, но он делает вид, что справляется.

Если я о чём-то забывала, это исчезало.

И это была проблема не потому, что у меня плохая память. А потому что система слишком долго держалась на одном человеке.

Хороший руководитель не обязан помнить всё. Но он обязан выстроить систему, в которой ничего не теряется.

Большая часть управленческой работы незаметна.

Преподаватель забыл про урок в субботу утром — я вела занятие.

Менеджер накосячил в чате с клиентами — я удаляла сообщение и писала нормальный текст.

Конфликт с родителем — я звонила и разруливала.

Кто-то сорвал срок — я объясняла, переносила, успокаивала, передоговаривалась.

И никто никогда не видел этой работы.

Снаружи могло казаться, что всё просто работает. Клиенты получают ответы, уроки проходят, сотрудники что-то делают, задачи двигаются.

Но часто это работало не потому, что система была сильной.

А потому что руководитель постоянно подставлял руки там, где всё должно было упасть.

В этом и заключается ловушка. Чем лучше руководитель умеет спасать, тем дольше команда может не замечать, что система "дырявая".

Каждый раз, когда кто-то ошибался, я не просто исправляла ошибку.

Я думала: почему это произошло и как сделать так, чтобы в следующий раз человек ошибся меньше?

Так появлялись инструкции, чек-листы, шаблоны и правила.

Потом их нужно было обновлять.

Потом знакомить с ними команду.

Потом снова обновлять.

Руководитель постоянно превращает хаос в понятную систему.

Не идеально. Но хотя бы настолько, чтобы команда могла работать без постоянного тушения пожаров.

Ещё одна большая часть работы руководителя — понимать, что происходит с людьми.

Внешне всё может выглядеть одинаково: задача не сделана.

Но причины могут быть разными.

Человек не понял задачу.

Боится признаться, что не справляется.

Устал.

Обиделся.

Не видит смысла.

Не считает задачу важной.

Не умеет расставлять приоритеты.

Саботирует.

Или просто не обладает нужными навыками.

Снаружи результат один: задача не выполнена.

Но управленческое решение в каждом случае будет разным.

Одному человеку нужно объяснить ещё раз.

Другому — помочь разложить задачу на шаги.

Третьему — дать поддержку.

Четвёртому — поставить жёсткие границы.

Пятому — честно сказать, что так работать нельзя.

Руководитель не может управлять только по факту результата. Ему приходится видеть, что стоит за этим результатом.

Именно поэтому управление людьми сложнее, чем просто поставить задачу и проверить дедлайн.

Потому что за каждой задачей стоит живой человек. Со своими страхами, усталостью, характером и привычками.

Поэтому, когда люди говорят, что руководитель только ставит задачи и проверяет результат, они обычно видят лишь верхушку айсберга.

Большая часть работы руководителя невидима для сотрудников.

Но стоит убрать это звено — и сразу начинается:

— А у кого спрашивать?

— А что делать в такой ситуации?

— А почему нас не предупредили?

— Помогите, у нас всё сломалось.

И вот тут становится видно: команда работала не сама.

Все время был кто-то рядом, который закрывал собой все дыры.