Кризис — это экзамен на эффективность производства

Когда рынок растет, многие производственные компании могут годами работать с высокой себестоимостью, сложными технологическими процессами и далеко не самыми удачными конструктивными решениями. Высокий спрос сглаживает внутренние проблемы: изделия продаются, производство загружено, прибыль есть. Поэтому вопрос эффективности зачастую отходит на второй план. Но как только рынок начинает сокращаться, ситуация меняется.

За последние месяцы мне все чаще приходится работать с проектами по локализации производства, снижению себестоимости и оптимизации конструкций. Практически каждый заказ начинается с одной и той же проблемы: прежняя рабочая модель перестает обеспечивать необходимую маржинальность.

И именно здесь становится очевидна одна закономерность: кризис редко создает новые проблемы. Чаще всего он просто делает видимыми те недостатки, которые существовали в компании годами. Пока продажи растут, мало кто обращает внимание на избыточную массу конструкции, неоптимальный выбор материалов, сложную оснастку или лишние технологические операции. Однако при снижении объема заказов каждая лишняя операция, каждый процент брака и каждый дополнительный килограмм материала начинают напрямую влиять на прибыль предприятия.

В этот момент многие пытаются решить проблему привычными способами: сокращают персонал, давят на поставщиков, переходят на более дешевые материалы. Иногда это действительно дает результат, но на практике основные резервы эффективности зачастую находятся совсем в другом месте. Очень часто причина высокой себестоимости скрывается в самой конструкции изделия. Избыточное количество деталей, сложная технология изготовления, неоправданно дорогие материалы или оборудование, не соответствующее реальным объемам производства, все это увеличивает стоимость продукции еще до того, как она попадет в цех.

За годы работы я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда ожидаемый источник экономии оказывался второстепенным. В одном проекте существенный эффект дал пересмотр схемы раскроя материала и сокращение отходов. В другом объединение нескольких деталей в одну и уменьшение количества сборочных операций. Бывали и случаи, когда замена материала практически не влияла на себестоимость, тогда как переработка конструкции позволяла значительно снизить затраты без ухудшения эксплуатационных характеристик.

Именно поэтому наиболее устойчивыми в кризис оказываются компании, которые начинают работать над эффективностью задолго до появления проблем на рынке. Причем начинается эта работа не в бухгалтерии и не в отделе закупок, а значительно раньше - на этапе проектирования изделия.

На мой взгляд, кризис - это не время хаотичных сокращений. Это возможность посмотреть на собственное производство глазами инженера и честно ответить на несколько вопросов.

Действительно ли конструкция изделия оптимальна? Нет ли лишних технологических операций? Соответствуют ли выбранные материалы реальным условиям эксплуатации? Можно ли упростить производство без потери качества? Насколько эффективно используется существующее оборудование?

Ответы именно на эти вопросы в конечном итоге определяют, кто сохранит прибыль, кто сможет удержать цены, а кто получит возможность занять долю рынка, освободившуюся после ухода менее эффективных конкурентов.

Кризис сам по себе не делает компанию сильной или слабой. Он лишь показывает, насколько эффективно была выстроена ее инженерная и производственная система задолго до снижения спроса. Поэтому кризис - это не только испытание для бизнеса. Это экзамен на эффективность производства.

И, как показывает практика, выигрывают не те, кто экономит любой ценой, а те, кто системно работают над конструкцией изделия, технологичностью производства и экономикой продукта.