2 года в Сбере. Как это было

Привет, я Стас 👋. Последние 7 лет я называю себя дизайнером. Успел поработать с Breadhead, AIC, Яндексом, Сменой (она же дизайн государственных систем) и Сбером.

Я приходил в компанию с таким опытом:

Мне было интересно поработать над массовым продуктом и лучше понять, что такое дизайн для реального мира. Основным приложением пользуется 70 миллионов человек каждый месяц. Больше только у WhatsApp и YouTube.

О Сбере существует множество мифов и стереотипов. Для многих людей это место, в котором на завтрак едят младенцев, а потом выдают им кредит. Я совру, если скажу, что не понимаю откуда появилось такое отношение. Но большинство стереотипов, которые были в том числе у меня, не нашли подтверждение в реальности.

Этим постом мне бы хотелось исправить (хотя бы немножко) эту несправедливость и показать светлую сторону Сбера. Я взял от ребят, с которыми работал, много хорошего и ни разу не пожалел о том, что пришёл. Это был классный опыт.

Так же будет честным подсветить те моменты, которые иногда заставляли грустить. Чтобы случайно не создать у вас в голове образ компании, которой не существует. Постараюсь без лишней воды поделиться главными открытиями за 2 года.

Сбер неприлично большой. Это банк, девайсы, продукты экосистемы и наверняка еще много всего, о чем я не догадываюсь. Над основным приложением работает порядка 300 команд. Сбер сделал свой суперапп и этого никто не заметил. Это не всерьез, конечно. Но мне кажется, что спустя два года, я до сих пор не знаю всего, что есть в приложении.

Каждая команда, в среднем, состоит из 10 человек. Большую часть времени дизайнер находится не среди других дизайнеров, а среди ребят из бизнеса, разработчиков, аналитиков и QA. Это позволяет посмотреть на решение с разных сторон и дает, как минимум, парочку слоев к понимаю того, что такое хороший дизайн.

В основе всего стоит распределенная разработка и Agile (точнее, его слегка адаптированная версия). С одной стороны, распределенная разработка — это прекрасно, потому что все люди внутри команды максимально в контексте проблем, задач и возможных решений. С другой — это порождает огромное количество зависимостей между командами. Как пример: на главном экране приложения живет пара десятков команд.

Я занимался дизайном в цифровой платформе (она же Digital Business Platform, или просто DBP). Платформа довольно сильно отличается от всего остального Сбера. Возможно, поэтому мой опыт не похож на то, что я слышал от других ребят. На мой взгляд, это самое интересное место для дизайнера в компании. Сейчас объясню.

Если немножко упростить, платформа занимаемся тем, что увидит абсолютное большинство пользователей в приложении и интернет-банке. Это основные и наиболее популярные экраны, major релизы и концепты на будущее. Платформа отвечает за виденье продукта, объединяет все знания вместе и рассказывает другим командам куда мы хотим прийти.

Дизайн-кластер в платформе проще воспринимать как отдельную студию, которая живет в рамках большой компании и плотно интегрирована в ее процессы. Культура, отношение к делу и общий вайб отличаются от того, что я видел в других командах Сбера.

Внутри платформы живет команда уведомлений, которая генерирует значительную часть комиссионного дохода банка. Это самая популярная подписка в стране с 72 миллионами платных пользователей. Core команда, дизайн-система, исследователи, редакторы, ревью дизайна — это все тоже платформа.

При разработке продукта неизбежно случаются гэпы во времени. Слишком много этапов на каждом из которых что-то может пойти не так: исследование, концепция, презентация, дизайн, снова исследование, разработка фронта, разработка бэка, тестирование, деливери, большое количество встреч и обсуждений между всем этим. Можно выпасть из процесса на неопределенный срок, пока задача решается на стороне других ребят.

Весь кайф платформы в том, что у дизайнера есть возможность переключаться между проектами. Такой подход позволяет получать крутейший перфоманс при совсем небольшой команде (неприлично небольшой в размерах компании). За два года я в разной степени успел поработать с 7 командами: core дизайном, дизайн-системой, уведомлениями, историей, экологией, эмоциями и неклиентами. Это помогло не заскучать и сломать стереотип о том, что в студиях жизнь, а в продуктах адски скучно и совсем нечего делать.

Удивительным образом, ничего из того, что я делал не ушло в стол. Теперь только осталось подождать 1–2 года пока это все дойдет до прома. Добро пожаловать в массовые продукты, Стас.

Мой собственный опыт и опыт друзей из других компаний говорят, что зарплатные вилки продуктовых дизайнеров и дизайн-менеджеров на схожих позициях везде примерно одинаковые. Существует незначительная разница, но она теряет значение на дистанции и компенсируется разными плюшками.

В Сбере такой плюшкой служит годовой бонус. Это довольно существенная прибавка к зарплате. Как это работает. Раз в квартал происходит оценка по двум критериям: результат (перфоманс) и ценности (до сих пор не до конца понимаю, что в нее входит).

(С) считается хорошей оценкой. Это значит все ок, никаких вопросов, но без неожиданностей. На основе оценок за квартал выставляется годовая оценка. Затем ее подставляют в формулу с другими переменными главная из которых — прибыль компании в этом году.

C помощью бонуса, благодаря повышенным оценкам, однажды я получил эквивалент зарплаты почти за полгода. Но с моей стороны было бы неправильно публично называть свои цифры.

Ни одну большую компанию нет смысла рассматривать как что-то монолитное и единое. Везде есть классные бодрые ребята, которым больше всех нужно, и пассажиры, которые едут за компанию. Порой не понимаешь как настолько разные люди могли оказаться рядом. Уровень команд совершенно разный. Некоторые планируют каждый спринт на квартал вперед, некоторые не до конца понимают, чем будут заниматься в ближайший год. Кого-то нужно подгонять палкой, чтобы хоть что-то случилось, кто-то пилит под сотню фичей за год.

Над Сбером работает много классных людей, которых, без лишней скромности, можно назвать алмазами. Это ребята у которых ползунок крутости и пользы того, что они делают выкручен на максимум. Работая в платформе их было совсем несложно найти. Правда, это не отменяет того, что на определенном этапе вы можете встретить стену из пассажиров, и ее нужно будет обходить.

Люди которым ничего не нужно и не интересно — это самое страшное, что можно встретить на своем пути. Они будут бесконечно растягивать любую маленькую задачу, топить все в болоте и делать тебя частью своей прокрастинации. Делать вещи для реального мира сложно и неприятно. Но всегда можно собрать очередную встречу, чтобы в пятый раз обсудить то, что ни на что не повлияет, и этим забить время. Иногда создается ощущение, что эти люди живут по принципу: «Сделать все, чтобы ничего не сделать».

Они спокойно относятся к времени других людей. Их основная цель: работать над чем-то как можно дольше. Пока они это делают, они нужны компании. Пока компания готова им за это платить, они могут взять ипотеку, купить машину, поехать в отпуск, вкусно покушать. Создание хорошего продукта там где-то на месте двадцатом. Тоже подход, ни в коем случае его не осуждаю.

В итоге, ты существуешь в странном биполярном мире, в котором одни люди очень хотят и могут делать классные штуки, а другие не хотят ничего менять. И тем самым не дают случиться многим хорошим вещам.

Чистая прибыль компании за 2021 год составила больше триллиона рублей, а MAU основного приложения перевалил за 70 миллионов. В каком-то смысле Сбер заложник собственного успеха. Когда твоим продуктом пользуется такое количество людей, что бы ты ни сделал, найдутся люди, которые будут этим пользоваться. Отлично работает эффект масштаба, когда 0,1% — это уже очень много.

Нужно постараться сделать такую фичу, сервис или продукт, которым бы совсем никто не пользовался. Не слишком стыдное решение уже покажет неплохие результаты. Стыдное (или даже откровенно плохое) тоже будет работать. Пропадает мотивация сделать как можно лучше, потому что ничего не стоит на кону. Позволю себе отсылку к Талебу.

Конечно, нет проблемы в том, что компания зарабатывает много денег и чувствует себя хорошо. Проблема в формировании среды и условий, которые притягивают людей с определенным майндсетом. А уже они, в свою очередь, формируют ДНК компании.

Все время меня не покидало ощущение, что Сбер немножко перестарался с лояльностью к своим сотрудникам. Велик соблазн сидеть на месте, долго и старательно что-то делать, формально закрывать цели, раз в год получать свой бонус и индексацию к зарплате. В такой среде тяжело надолго остаться молодым и злым.

Мне нравилось то, что происходило в платформе. Для меня это пример того каким хочется видеть весь остальной Сбер. Глупо игнорировать тот факт, что большинство людей в компании не похожи на вас и не разделяют ваши ценности. В этом нет ничего плохого, с этим просто бессмысленно бороться. Практически невозможно изменить ДНК компании, намного проще найти место с подходящей культурой.

Никакого хейта или неуважения к компании. Два года в Сбере были одними из самых полезных с точки зрения нового опыта и знаний. Я познакомился с большим количеством отличных людей, вместе с которыми мы сделали много всего интересного (об этом чуть позже).

Уйти через год было бы намного сложнее. Слишком велик соблазн из зоны комфорта провалиться в зону максимально комфорта. Потерять всякую необходимость двигаться дальше и делать что-то новое для себя. Нужно вовремя уходить, чтобы не покрыться ракушками и тиной.

С тобой остается весь твой предыдущий опыт. Ты берешь его с собой и идешь к ребятам, которые подкинут еще. Для меня это работающий способ становиться лучше. Помогает избежать догматизма из серии: «Может быть только так и никак иначе», и открывать для себя новых классных людей.

Если у вас появились вопросы, задавайте их в комментах или пишите в тележку: @posokhs. Постараюсь ответить честно и развернуто.

Иллюстрации для поста позаимствованы у Арины Кокоревой.