«Фейслифтинг» корпорации
Чрезмерное внимание к фирменному стилю в компании — часто признак нерешённых проблем бизнеса. Это относится и к технологическим компаниям, где фирменный стиль стали называть модным термином «дизайн-система».
Материал руководителя студии «Трансформер» Никиты Мельникова.
В предыдущей статье я затронул тему языка новых корпораций «с человеческим лицом». Мне хотелось указать на то, что новые технологические гиганты не так сильно отличаются от старых: дружелюбность и технологичность — лишь признаки времени, в котором мы живём. Это время цифровизации и пользовательских интерфейсов.
ИТ-корпорация сталкивается с теми же проблемами, с которыми сталкивались корпорации прошлого века.
Разрастаясь путём слияний, поглощений, вертикальной и горизонтальной интеграций, корпорация постепенно вбирает в себя конкурентов, партнёров, поставщиков. В конце концов она напоминает лоскутное одеяло из разных компаний с разной культурой, разной репутацией, разной историей и разным пониманием себя. Уже трудно разобраться, что она такое, какие у неё приоритеты, помимо того, чтобы продолжать увеличиваться.
Теряется фокус: в отношении с клиентами и партнёрами, в вопросах кадровой политики, стандартов качества. Непонятно, должна ли компания контролировать свои части или части должны определять, куда движется компания. Когда центр не может сформулировать свою роль, он не знает, чего требовать от бизнес-единиц. Бизнес-единицы вынуждены действовать на своё усмотрение, что ещё больше снижает целостность компании.
В корпорации стараются решить проблему целостности и осмысленности при помощи внешних атрибутов: изменения логотипа и фирменного стиля.
Об этом писал Уолли Олинс, основатель агентства Wolff Olins, в своей книге "Corporate Personality" 1978 года. Могу добавить, что за 40 лет ситуация не сильно изменилась. Разве что фирменный стиль теперь живёт не на бланках или грузовиках, а в цифровой среде.
Дизайн-программы и дизайн-системы
В середине прошлого века в США и Великобритании графические дизайнеры составляли книги, где описывали принципы оформления всего, к чему прикасалась компания. Такую работу называли «дизайн-программами» или «системами графических стандартов».
Сегодня то же самое с поправкой на цифровую среду, называют дизайн-системами. Изменилась технология, системы можно редактировать в онлайне, а элементы содержат HTML-код, но суть работы та же — визуальная унификация.
Как и в случае дизайн-программ 1950-1980 годов, единый визуальный язык дизайн-систем позволяет визуально склеить разрозненные части корпорации. Это создаёт видимость целостности и, соответственно, осмысленности объединения этих частей.
Я не отрицаю важность системной работы с элементами интерфейса или того, что логотип, фирменный стиль должны быть сделаны профессионально. Однако то, что сейчас в дизайн-отделах крупных компаний называют созданием «визуального языка» — зачастую маскировка проблем и противоречий внутри организации.
Когда в компании нет ответа на главный вопрос: «Кто и что мы такое?», роль дизайнера сводится к созданию видимости, имитации решения проблем, не решённых на уровне руководства.
Парадигма ничего
Иллюстрацией того, о чём идёт речь, может служить Mail.Ru Group, которая недавно представила новый логотип.
Сегодня Mail.Ru Group — это конгломерат из множества проектов, поглощённых в разное время: крупнейшие на постсоветском пространстве социальные сети, игровые проекты, электронная коммерция, транспорт и прочее.
Дизайнеры Mail.Ru Group — самые заметные апологеты дизайн-систем в России. Они проводят конференции, читают лекции, публикуют статьи и дайджесты по теме. У дизайн-системы Mail.Ru Group есть отдельный сайт и даже имя — Paradigm.
Но может ли кто-то ответить на вопрос, что такое Mail.Ru Group.
На своём сайте компания рассказывает о себе через перечисление сервисов, частей, из которых она состоит, но ничего не говорит о том, с какой целью эти части объединены. Заявления о лидерстве и охвате аудитории сообщают только о том, что компания собирается расти и дальше, но ничего о том, для чего.
Главный вопрос
Когда нет ответа на вопрос: «Кто и что мы такое?», у компании нет основы для принятия решений. Как следствие, она мимикрирует под окружающую среду. Она прячется за общие фразы: «дружелюбность и удобство для пользователя». Это не характеристики компании, это обязательные атрибуты любого современного сервиса.
Ответ должен быть в первую очередь у сотрудников, потому что именно через них и их работу с компанией взаимодействуют все остальные.
- Это простая и понятная идея.
- Это не обязательно миссия с ценностями или рекламный слоган.
- Её не получится привить извне.
- Она всегда исходит от первого лица.
- Её практически невозможно «ухватить», находясь внутри компании. Для этого нужен взгляд со стороны.
Я убеждён, что эта идея, «корпоративная душа», как её назвал Уолли Олинс, обязательно есть в любой крупной организации. Но чтобы её выявить и сформулировать, требуется желание руководства этим заниматься. И, конечно, в компании за это не могут отвечать люди, публикующие иконки на Dribbble.
Здорово, что ты регулярно пишешь разборы ребрендингов. Жаль только, что этот текст — составление психологического портрета по фотографии :)
Начнём с того, что Mail.Ru — бренд Почты (и других productivity-сервисов) и портала (сервисы, завязанные на главную страницу). За 20 лет компания выросла и обзавелась кучей подразделений и продуктов — ВК, ОК, My.com, Delivery Club, Ситимобил, Юла, ICQ, игры (самостоятельные бренды), Pandao и уйма чего ещё. В какой-то момент холдинг получил название Mail.Ru Group — изначально связанное с малой родиной Mail.Ru, но теперь всё дальше уходящее в абстрактный зонтик (примерно как Alphabet и Google).
За стратегию всего холдинга я не скажу, но могу процитировать официальную страницу (https://corp.mail.ru/ru/company/mission/): "Запуская новые продукты или инвестируя в проекты на рынке, мы всегда думаем о том, насколько они дают синергетический эффект тем сервисам и продуктам, которые у нас уже есть. Например, Delivery Club и Юла получают выгоду от наших социальных сетей." Вообще на сайте компании можно почитать про направления бизнеса — это сделает подобные разборы более предметными.
Текущий ребрендинг касался только бренда Mail.Ru и преследовал конкретные задачи. Одна из них — сигнализировать изменения, масштабно происходившие в продуктах в последние годы, для определённой аудитории. Эти изменения начались задолго до изменения логотипа и будут продолжаться дальше. Поэтому смена айдентики — только часть длительной стратегии.
Мы и правда подключили 10 внешних студий и около 20 коллег. Другое дело, что это далеко не 100% времени от каждого — костяк из 3 человек шёл через весь процесс, остальные подключались ситуативно. Студии предложили своё видение (мы использовали подход, который опробовали в 2013 году для My.com — https://www.behance.net/gallery/10980469/Mycom-Identity). Нам важно было понять, какие атрибуты (синий, оранжевый, символ @, надпись "mail", пластичность шрифта) оставить, в какие стилистические направления можно двигаться. После этого направление сузилось и мы прорабатывали отдельные концепты детально. В финал вышел гротеск (итоговый вариант) и более характерный по шрифту подход (но он плохо ложился на интерфейсы). Была уйма вариаций по цветам (включая уход от оранжевого) и символу @, но, опять же, они круто выглядели сами по себе, но плохо жили при вставке в продукт.
Процесс в самом разгаре — помимо обновлённого логотипа нам нужны обновления в визуальном стиле самих продуктов. Эта работа идёт полным ходом, чтобы свежий стиль появился не только на бета-версии Почты. Многие участники процесса помимо самого логотипа хорошо копнули визуальный стиль, что само по себе большой кусок работы тех самых десятков участников. Да, пока мы показали только одну картинку и применили её на один продукт. Но тут уж у всех подходы к выкатке обновлений разные.
P.S. Отдельно отмечу непонимание сути современных дизайн-систем. Они имеют условную связь с классическими подходами в граф.дизайне середины прошлого века. Единый визуальный стиль — это только одна из их задач. Главная польза — в упрощении и ускорении запуска и обновления продуктов и функций. Это стало технологически возможно сравнительно недавно, отсюда и хайп на тему — продуктовые компании в позитивном шоке от отдачи, которую даёт компонентная дизайн-система. За набором элементов и перечнем цветов, которые можно увидеть в живых гайдлайнах вроде нашего Paradigm, лежит огромный архитектурный слой, который делает ускорение продуктовой работы возможной. Смотри глубже, читай правильные статьи :)
Это максимально дилетантский (и, слава богу, максимально далекий от реальности) взгляд на устройство крупных корпораций. Ни перед кем там не стоит выбор "сделаем рестайлинг ИЛИ решим практическую проблему". Те, кто отвечает за брендинг, делают брендинг. Бухгалтеры сдают отчетность. Уборщицы моют пол. Девелоперы кодят, те кто должны решать проблемы - решают проблемы. И от того, что ребята, отвечающие за бренд вдруг решат не делать ребрендинг, проблемы не начнут решаться быстрее или медленнее. Нет никакого перетягивания ресурсов, типа "в этом квартале у нас есть бюджет или на ребрендинг, или на решение проблем, хм, что же выбрать". Каждый делает свою работу, вот и все. Добро пожаловать в мир крупных корпораций, мальчик.
Мсье, конечно же, прав на 100%.
Ситуация проста — пока топ-менеджмент занят игрой престолов и обустройством своих кабинетов, команды дизайна и маркетинга пытаются своими силами, которые, к слову, почти нулевые, создать образ компании и выбрать хоть какое-то направление для движения. Потому что топ-менеджмент приходит и уходит, а дизайн и маркетинг остаются.
На самом деле, это отличная иллюстрация изжившего себя подхода в управлении больших корпораций. Наемный менеджмент интересуется только своими KPI, премиями и влиянием. И без авторитарной руки создателя компании любая корпорация превращается в поток жопоприкрывательных писем, уловок и подстав.