Война или здоровая конкуренция: как удвоить темпы развития внутри компании

У сети магазинов хорошей еды “Жизньмарт” есть свой прием для быстрого роста в кризис. Его суть в конкуренции между собственными форматами магазинов — большим и малым. Как ритейлер пришел к таким выводам рассказывает Директор по франчайзингу и член Совета директоров Ксения Лысенко.

-В чем разница форматов "Жизньмарта"— большого и мини?

-Есть несколько отличий. Первое — сама площадь магазинов. Мини формат— это магазины 20-50 м². Большой формат — это магазины около 150 м². Еще одно отличие — это то, что у мини-формата нет доставки из магазина, а у большого формата есть, и её осуществляют сами сотрудники. Наличие/отсутствие доставки — это стратегически важное различие для того, чтобы у нас не получились какие-то медиум-форматы, которыми сложно управлять.

Второе — сама экономика. Для того, чтобы была доставка, необходимо больше людей на смене, потому что в пиковые часы могут 4-5 сотрудников находится одновременно на доставке, а еще ведь нужны обязательно люди в зале. С другой стороны, это оправданно, потому что доставка — это перспективное для роста направление, тренд которого набирает обороты.

Фонд оплаты труда в процентном соотношении у большого формата больше, чем у мини. Следующее отличие — это ассортимент. У мини — это преимущественно готовая еда, «eat and go», у большого формата есть и категория «eat and go», и категория продуктов, которые можно приготовить дома. Кроме того, у большого формата — широкий ассортимент разной бакалеи — макарон, круп, сахара, консервации, фруктов и овощей, а также охлажденных мясных изделий.

-Форматы появились одновременно?

-Нет. Сначала пришла идея магазина, в который хотелось бы приходить. Открылся первый магазин на Шейнкмана, 90, большого формата. Во время развития франшизы, когда партнеры стали открывать свои магазины, мы увидели, что очень хорошо у нас “заходит” ассортимент eat to go (готовая еда, напитки). И пришла идея открыть маленький «Жизньмарт» непосредственно в торговом или бизнес-центре.

Спустя какое-то время, начали разрабатывать мини-формат, и у нас появился управляющий партнер Мария Калиновская, которая возглавила это направление и начала его продвигать.

По прошествии времени, у нас немного поменялось представление о том, что такое мини-формат. Сейчас он рассчитан не только на бизнес- и торговые центры, но и предполагает определенный метраж, оборудование. Мини-формат может открываться как на трафике, так и, например, в новом спальном районе, который еще не до конца заселен, и пока не может обеспечить достаточные для большого формата трафик и выручку.

-Как формируется управляющая компания? Она единая или это две команды?

-У большого и мини-форматов разные управляющие компании. У каждой УК есть свой генеральный директор (CEO), и есть своя команда топ-менеджеров, которая набирает себе остальных сотрудников. При этом, в самом начале команда была большого формата и потом появился партнер Марья Клиновская, которая начала развивать мини-формат. (Можно ссылку на её аккаунт сделать) То есть изначально команда "Жизньмарт мини" для открытия использовала, так скажем, ресурсы своего “большого брата”.

Со временем, когда магазинов становилось больше, Марье потребовались отдельные люди, которые занимались бы привлечением, открытием и сопровождением партнеров, маркетингом, закупкой и т.д. И она начала самостоятельно собирать команду, которая будет этими процессами управлять.

У команд есть общие интуитивно понятные ценности, общее понимание движения к результату, партнерская и лидерская позиция, это все присутствует в обеих командах, но есть свои специфические фишки, как с точки зрения формата, так и непосредственно в управлении.

-В чем секрет успеха быстрого роста сети? За второй год продажи франшизы вы открыли 27 магазинов

-Два формата - две управляющие компании. У них есть общие отделы, например IT и бухгалтерия. Все остальные отделы дублируются: отдел развития, маркетинга, HR, коммерческий отдел (отдел, который отвечает за ввод нового ассортимента). Такая структура позволяет удвоенными темпами расти и развиваться в этих направлениях. Разные отделы реализуют свои проекты. По результатам положительный опыт масштабируется сразу в двух компаниях.

План развития у каждой компании свой. Это создает между компаниями своеобразный стимул в виде конкуренции. Например, в 2022 году одна компания ставит цель открыть 30 торговых точек, вторая - 50.

-Расскажите о кейсах задвоения, которые мешали развитию, как удалось справиться с трудностями?

-В какой-то момент времени получилось так, что партнеры большого формата были недовольны, что с ними рядом открывается мини-формат. И у нас произошел следующий кейс: было согласовано помещение под новый “Жизньмарт” большого формата прямо напротив уже работающего мини-формата. Что в этом неприятного? Раньше считалось, что трафик у них не пересекаются, конкуренция идет не за одних и тех же, а за разных клиентов, однако партнеры, которые вложили деньги, считали иначе.

Дошло до того, что один из партнеров позвонил генеральному директору со словами «Все, я больше открывать с вами магазины не буду, потому что вы открываете новые точки рядом, не согласовывая со мной”, мы забили тревогу.

Решение, которое пришло нам в голову и в итоге было реализовано: нужно создать общую единую комиссию согласования помещений, где участвуют оба формата. Кроме сотрудников управляющей компании, привлечь со стороны партнеров-франчайзи, чтобы у нас был многогранный взгляд на каждую конкретную локацию. В результате у нас собралась комиссия из 7 человек: 2 человека — сотрудники большого формата, два человека — от мини-формата, по одному франчайзи от большого и мини-формата, и незаинтересованное лицо — председатель комиссии (это была я).

В результате работы этой комиссии урегулировали все спорные моменты, которые были на тот момент между партнерами по открытию соседних магазинов. Наступила прозрачность, открытость и понятность, и всем стало хорошо.

То есть спорные вопросы можно решить с помощью комитетов, в которых есть участники с обеих сторон.

-Есть ли разница в стиле управления командами?

-Есть. У большого формата — больше структуры. Есть директор, совет директоров, руководители отделов и специалисты.. Скажем так, здесь больше прямого подчинения, у которого свои плюсы и минусы. У мини-формата — больше горизонтальная история. Руководителей отделов как таковых нет, всё решается командно, со всеми. В целом, у команды большого формата есть перекос в сторону hard skills, а у мини-формата — в сторону soft skills.

-Есть ли соперничество между форматами?

-Да, безусловно, есть. При этом, когда произошло более четкое разделение между управляющими компаниями, был даже переходный период, когда команды были враждебно настроены друг к другу.

Так как мы франчайзинговая компания, наш приоритет номер один — это эффективность работы и чистая прибыль партнеров. Так что нужно было договариваться и принимать какие-то решения.

Напряженность существовала какое-то время. Я считаю, что нам удалось это преодолеть. Во-первых, сейчас есть партнеры, у которых есть магазины разных форматов (Андрей Халяпин, Женя Сидранский), они остаются в сети и продолжают открывать не только мини-форматы, но и большие, в зависимости от того, какая локация удачно подберется.

Это позволило двум командам понять, что у каждого формата свои плюсы и минусы. Мы объединили отдел продаж и дали возможность менеджерам, которые предлагают франшизу, быть подкованными в обоих форматах и грамотно отвечать на вопросы.

-То есть вы считаете опыт с управляемой конкуренцией внутри компании положительным?

-Да. Внутренняя конкуренция у "Жизньмарт" есть и в коммерческом отделе. У нас два коммерческих директора, которые занимаются одинаковыми категориями ассортимента. В 2021 году стратегически важной задачей было найти и завести на полки магазина больше уникальной продукции, которая соответствует принципу сети - один, но лучший товар в каждой категории. Поэтому мы пошли на такой шаг и он оправдал себя.

Я считаю, что в рамках компании полезно проводить такой прием не в плане жесткой конкуренции, а все-таки на уровне преимуществ, которые в итоги помогают улучшить компанию в целом.

Как только это переходит в жесткую конкуренцию, когда вы можете выиграть сделку, переговоры, контракт за счет того, что ваш коллега проиграет, это уже становится абсолютно неправильной игрой. А когда вы и коллеги смотрите плюсы и учитесь друг у друга, вы постоянно друг друга улучшаете.

Главное, чтобы во главе всего этого были сильные лидеры, которые могут отстаивать свои интересы, но чтобы внутри компании была объединяющая сила, которая не дала бы уйти в дисбаланс и превратить в войну такие стили управления.

-Может ли один формат существовать без другого?

-Я думаю, что да. Оба формата самодостаточны. Если убрать большой формат, у мини-формата будет просто более агрессивное развитие для того, чтобы иметь объемы и иметь закупочную силу у поставщиков.

Что касается большого формата, он также может спокойно существовать без мини- формата. Но, что касается их вместе, то это синергия, и она дает тот эффект, когда в городе начинают говорить “О, ничего себе, Жизньмарт на каждом углу”.

Есть идеальные локации для каждого формата и эта универсальность, благодаря задвоению, дает возможность занимать большую территорию с разными характеристиками.