Как сделать работников счастливее

«Как же я не люблю свою работу» — наверное, у большинства из нас когда-то возникала такая мысль. Но автор книги «Лидеры едят последними» Саймон Синек считает, что может быть по-другому. Что работа, на которую хочется идти и которой мы гордимся, где заботятся о наших чувствах и мыслях, — не исключение из правил, а норма.

На русском языке эту книгу в 2022 году выпустила издательская группа «Эксмо». Советы оттуда будут полезны руководителям компаний и всем, кто работает без радости и только ради денег, но хочет это изменить.

Но работать приходится. Как иначе платить ипотеку, растить детей и откладывать деньги на достойную (или не очень) старость? Однако в последнее время ситуация меняется: молодые люди ищут альтернативные способы заработка, переходят на фриланс, чаще меняют работу, потому что больше не хотят быть «винтиками» в бездушных корпоративных машинах.

Пришло время менять правила игры и воспитывать новое поколение лидеров (а не эффективных менеджеров), которые понимают, что главный капитал — не товары, не деньги, а люди. Только они могут обеспечить долгосрочный успех бизнеса, если будут чувствовать безопасность и заботу компании.

Наши древнейшие предки выглядели как мы сегодня и были столь же умными и талантливыми. Но им не повезло: у них не было благ цивилизации и преимуществ современного мира. Они жили крайне бедно, обходились без школ и университетов. Их родители не могли организовать им лучшую жизнь с помощью связей или денег. Любая возможность появлялась в результате желания, тяжелой работы и сотрудничества.

С тех пор мало что изменилось: когда мы боремся с внешней опасностью сообща, мы непобедимы. И лучше всего мы работаем, когда чувствуем поддержку. При этом многие лидеры забывают об уроках прошлого. Они убеждены: лучше всего сотрудников мотивируют страх, давление и ощущение срочности.

Современные компании постоянно сталкиваются с разнообразными внешними вызовами: конкуренты пытаются переманить клиентов, ситуация на фондовом рынке ухудшается, бизнес-модели устаревают. К сожалению, мы не можем все это контролировать.

Опасности для бизнеса возникают и внутри организаций: текучка кадров, частые конфликты между сотрудниками, низкая эффективность. Однако в отличие от внешних проблем внутренние трудности поддаются контролю.

Чтобы справиться с внутренними сложностями, лидеры должны сформировать корпоративную культуру, основанную на человеческих ценностях, доверии, ответственности и сопереживании. Все это создаст вокруг сотрудников круг безопасности, в котором они не тратят силы на самозащиту, а развиваются, продуктивно работают, поддерживают друг друга и помогают компании справляться с внешними вызовами.

Слабые лидеры распространяют преимущества круга безопасности лишь на топ-менеджеров и других избранных. Тем, кто не вошел в этот узкий круг, приходится работать в одиночку или в маленькой группе, защищающей свои собственные интересы. При такой корпоративной культуре ошибки скрываются, информация распространяется медленно и выборочно, а вместо безопасности и сотрудничества в коллективе царит страх.

Сильные лидеры, напротив, расширяют круг безопасности, чтобы включить в него каждого работника организации. В этом случае организация укрепляется изнутри и становится более сильной и подготовленной к всевозможным внешним опасностям.

Лидерство — это умение брать на себя ответственность за людей, а не за показатели. Менеджеры заботятся о наших показателях и результатах, а лидеры — о нас самих. Однако все менеджеры могут стать лидерами и вести за собой людей, если усвоят несколько несложных уроков.

Урок 1. Какая культура, такая и компания

У любой культуры есть традиции, история, язык и символы. Отождествляя себя с какой-то культурой, мы разделяем ее ценности и убеждения. Культурная идентичность становится для нас особенно важной, когда мы находимся вне своей группы или «нашему племени» угрожает внешняя опасность.

В сильных корпоративных культурах сотрудники идентифицируют себя с компанией. В слабой культуре они уклоняются от выполнения того, что правильно для компании, и делают то, что правильно лично для них. В сильной делают все, чтобы поддержать коллег, и ставят ценности компании во главу угла.

Почему сотрудники проявили такую самоотверженность? Все дело в культуре. «Тадж-Махал Палас» — один из лучших отелей мира, а все потому, что поощряет тех сотрудников, которые ставят интересы гостей выше интересов компании. Звания и происхождение не играют роли при выборе кандидатов на вакансию, а способность к сопереживанию ценится выше таланта и опыта. А еще руководство «Тадж-Махал Палас» доверяет сотрудникам и разрешает действовать не по шаблону, если это делается во благо клиента.

Урок 2. Какой лидер, такая и культура

Настоящие лидеры делятся своими знаниями, просят о помощи и объединяют людей, а плохие лидеры уверены, что знают все лучше других. В организации с крепким кругом безопасности не только лидер, но и все сотрудники готовы делиться знаниями. Лидер задает тон всей компании. Он не скрывает свою уязвимость, рассказывает о своих ошибках и неудачах. Лидер проявляет искреннюю заботу о членах команды, и они платят ему тем же.

Урок 3. Честность имеет значение

Настоящий лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что нам нужно услышать. И он всегда поступает по совести, вне зависимости от ситуации и возможных последствий. Если вы хотите стать сильным лидером, которому доверяют подчиненные и который заботится о репутации компании, необходимо сформировать у себя привычку говорить правду в любой ситуации.

Урок 4. Друзья важны

Если люди начинают работать над одним делом и действительно хотят сделать его хорошо (не только для себя), они должны общаться, чтобы лучше узнать друг друга.

По неписаным правилам Конгресса эти люди должны были быть противниками. Но они гуляли по Бухаресту и наслаждались компанией друг друга. У них было так много общего. Херсет-Сандлин и Гудлатте продолжили общаться и в Вашингтоне. Они стали прислушиваться друг к другу и шли на компромиссы по законопроектам, на которые в прежние времена ни за что бы не пошли.

Урок 5. Руководство людьми, а не цифрами

В корпоративном мире принято воспринимать людей как расходный материал, необходимый для процветания инвесторов. Например, сокращение персонала для удовлетворения показателей в годовом отчете стало общепринятой практикой с легкой руки многолетнего руководителя General Electric Джека Уэлча.

В 2005 году Синегал увеличил расходы на медицинское обслуживание сотрудников, и его не критиковал только ленивый. Однако, если бы вы инвестировали средства в компании GE и Costco в январе 1986 года, ко времени написания книги в октябре 2013 года вы бы получили около 600% от инвестиций в GE (примерно как у индекса S&P) и 1200% в Costco.

Синегал не гнался за сиюминутной выгодой, а создал у себя в компании сильный круг безопасности, сделав ее устойчивой к любым внешним потрясениям.

В 2018 году, спустя много лет после событий в отеле «Тадж-Махал Палас», был снят зрелищный фильм «Отель Мумбаи» с актером, также известным по оскараносному «Миллионеру из трущоб». Довольно кроваво получилось, но, по всей видимости, близко к правде.
Ну а у нас в Мегаплане о качестве внутренней культуры говорит тот факт, что количество «мегапланетян» со стажем работы в компании больше 10 лет перевалило за дюжину.