«Как платить ЗП менеджеру по продажам» Часть первая – окладная часть

1. Вступительная часть. О чем написана эта статья.

2. Зачем вообще нужен оклад (фикс) продавцам и можно ли как-то обходиться без него?

3. За что именно предприятие платит оклад работнику.

4. Можно ли нанимать сотрудников в отдел продаж вообще без оклада или на минимальный оклад.

5. Если договорились о высоком окладе для сотрудника.

6. Если в компании выстроена система работы отдела продаж. Как меняется мотивация сотрудников.

7. Как корректно определить и установить величину окладной части менеджеров и руководителей Вашего отдела продаж?

8. Заключение.

*******

Основные цели серии наших статей показать варианты выбора и составления наиболее подходящих систем оплаты труда продавцов и руководителей, в основном работающих в продажах и маркетинге. Дать общее понимание и знания базовых методик работы с постоянными, переменными и процентными частями системы оплаты труда (СОТ) , системами KPI и OKR, а также компенсационными пакетами. Эти знания в свою очередь помогут уберечь многих бизнесменов от необоснованных затрат и дадут понять, каким образом правильнее выстраивать диалог с потенциальным претендентом на рабочее место в отделе продаж, по крайней мере в вопросах оплаты его труда.

Статьи вполне могут послужить не только серьезным информационным ресурсом, но даже основой к разработке бизнес-процессов и регламентов для руководителей компании и сотрудников HR подразделений, отвечающих за разработку и внедрение систем вознаграждения, стимулирования и мотивации.

В хорошо структурированном отделе продаж, а мы поговорим сегодня про отделы продаж с активными менеджерами, продающими товары или услуги на рынках B2B, B2C, B2G или FMCG, заработная плата сотрудников должна состоять из постоянной и переменной частей. При этом, постоянная часть выплачивается практически по умолчанию, а вот переменная часть выплачивается за достижение установленного плана продаж и за достижение других важных для компании показателей и этот факт является аксиомой.

В этой статье мы подробно рассмотрим только первую часть заработной платы – окладную, для краткости далее будем называть ее «фикс», от слова фиксированная, т. е. зафиксированную на длительный срок и выплачиваемую безусловно.

Сделаем оговорку, что идеальным вариантом было бы описание систем оплат труда конкретно под каждый бизнес или хотя бы под каждую отрасль, но в этой статье мы больше поговорим о базовых, общих принципах и ключевых моментах работы с такими системами, не зная которые, можно совершить много критичных ошибок, просчётов и даже потерять ценных сотрудников.

Давайте начнем с этим вопросом последовательно разбираться, но сначала немного теории. Казалось бы, что может быть проще, чем назначить каждому менеджеру и их руководителю, зарплату в виде голого процента от реализации товара или процента от выручки? Преимущества такого подхода на первый взгляд очевидны – чем больше продаст менеджер, тем больше он получит в виде процентов с продаж, а чем больше продадут все менеджеры в сумме, тем больше продаст их Руководитель, ведь его продажи, это как правило продажи всего отдела. Хорошо и менеджеру, и компании. Компания в этом случае платит зарплату только от прибыли, которую собственно менеджер должен ей обеспечить. Ну а менеджер мотивирован продавать больше, больше и больше, ведь чем больше продал, тем больше сам себе и заработал. Если менеджеры и их руководители не продают, то и компания не несет затрат на выплату заработных плат и налогов.

Среди некоторых бизнес-консультантов по построению отделов продаж в настоящее время также слышны мнения, что «голый» процент всегда лучше и выбирать стоит только такую систему оплаты труда для продажников компании, мол от этого продажи вырастут, потому что продавцы всегда у Вас будут ходить «голодными» и «злыми» до денег. Далее, они «набрасывают на стол» различные аргументы своей позиции: ОТ всем хорошо известных фраз «в отсутствии оклада сотрудник будет быстрее двигаться и значит больше приносить прибыли» и ДО экзотических «хороший продажник как волк, должен находить и таскать нам в зубах свою добычу».

Но… . если присмотреться к зарплатным предложениям разных работодателей, из разных отраслей экономики и совершенно разных бизнесов, можно все-таки заметить, что подавляющее большинство, порядка 95-97% из них, все-таки предлагает сотрудникам схему оплаты фикс + переменная часть в виде бонусов или процентов от продаж. А происходит это просто потому, что на современном рынке труда именно менеджер, а не Работодатель выбирает в какой компании ему хочется работать, особенно если это успешный в бизнес-показателях и результатах сотрудник. Вопрос наличия фиксированной части и ее фактический размер, интересует любого менеджера в первую очередь. Даже не зависимо от его опыта и степени подготовки к продажам. Подготовьтесь к тому, что это будет вопрос №1 и он будет постоянно обсуждаться с Вами и на собеседованиях при принятии на работу и даже после того, как Вы ударили по рукам и начали сотрудничество.

На одном консалтинговом проекте клиента, нам встречался случай, когда очень опытный и результативный менеджер просто встал и ушел с работы, прямо буквально с обеда и уже не вернулся, когда разочаровался в компании, не увидев для себя перспектив такого сотрудничества, по крайней мере финансовых. А ушел он, как потом выяснилось, просто к другому Работодателю-конкуренту, который предложил окладную часть немного побольше, с целью приманить сотрудника и продолжить с ним работать дальше, используя его потенциал в продажах.

В свою очередь, как правило, в Российском бизнесе уход менеджера в другую компанию, тянет за собой целый клубок проблем. Это и риски увода (читай воровства) клиентской базы и резкий разрыв взаимосвязей между компанией и клиентами менеджера с потерей значимого объема продаж и даже значительная потеря организацией своей доли рынка. Ведь скорее всего и в Вашей компании бизнес-знания и клиентская база не сильно отделены от менеджера и «уходят» на сторону вместе с ним при увольнении. Но это тема отдельной большой статьи и здесь мы ее пока трогать не будем.

Поэтому вопрос с фикс стоит очень серьезно и будет возникать периодически или постоянно, поэтому нужно принять тот факт, что фикс у менеджера и тем более у руководителя продаж должен быть почти всегда, по умолчанию.

Тема, довольно много обсуждается в различных статьях, форумах и на бизнес-тусовках, но все-таки остается актуальной и плохо изученной для многих руководителей. Разберёмся.

Высокая окладная часть неким образом привязывает сотрудника к компании и создает для него подушку безопасности, при помощи которой он покроет все свои ежемесячные, обязательные личные расходы, в том случае если продажи пойдут, мягко говоря, не по плану и не только по вине продавца, но и по вине Работодателя. Менеджер и Руководитель продаж по уровню предложенного им оклада оценивают Работодателя на состоятельность, уровень доверия к ним, как к профессионалам, стремление Работодателя построить долгосрочные партнерские отношения и конечно желание в полной мере следовать Трудовому законодательству нашей страны. В профессиональных сообществах продавцов, в переписках и обсуждениях это тема номер один среди всех обсуждений.

Предыдущий абзац этой статьи, есть не что иное, как реальные слова и размышления менеджеров, которые скомпилировав и перефразируя в общее изречение, можно описать так: «У меня на этом предприятии отличные условия оплаты. Выплачивая хороший фикс, организация думает и заботится обо мне. Зачем я буду искать что-то другое, рискуя потерять то, что имею, не найдя достойной альтернативы».

Уважаемые предприниматели, я знаю, что Вы часто не разделяете такие подходы сотрудников, но ничего не поделать, таково мышление людей. Просто примите их понимание и восприятие этого вопроса и тогда Вам будет намного легче искать с ними общий язык, по крайней мере в темах оплаты труда.

Также не стоит придумывать и пытаться прописывать в своих кадровых документах какое-то специальное назначение окладной части, как это делают во многих компаниях.

Например: «за приход менеджера на работу», «за заполнение системы CRM» или «за работу без замечаний», ну или за все перечисленные обязанности сразу — все это никому не нужные, бесполезные выдумки. Правило должно действовать одно – оклад сотруднику платится только потому, что он предусмотрен политикой по персоналу и политикой расчета оплаты труда и начисления заработной платы Вашей компании. И самое главное, уровень окладов, как и уровень всей зарплаты, включая налоги с неё, строго вписывается в финансовую модель Вашего предприятия. То есть, по сути, Вы в настоящее время можете позволить себе платить окладные части и при этом оставаться в рамках запланированной доходности бизнеса.

Со стороны проверяющих или не дай бог судебных органов, также не возникнет вопросов, если при разбирательстве или проверке Вы предъявите им свои политики и ими обоснуете начисления и выплату по крайней мере фиксированных частей своим Работникам.

Отвечая на вопрос, можно ли все-таки обойтись без оклада или выплачивая его только в соответствии с минимальным размером оплаты труда, могу ответить так. Работать с окладом или без него, это всегда вопрос договоренностей между двумя сторонами. Это вопрос желания одной стороны и вопрос возможностей другой стороны и наоборот.

В качестве вывода и ответа на такой вопрос, можно утверждать, что если финансовая модель компании не позволяет выплачивать оклад, то целесообразнее обойтись без него. Но как минимум необходимо проговорить возможные варианты ввода оклада с сотрудником, при увеличении доходов организации, если сам сотрудник эти доходы организации обеспечил.

В некоторых случаях, особенно в стартапах, можно договориться с сотрудником о схеме, при которой в его СОТ появляется оклад лишь после того, как будут достигнуты определенные финансовые показатели от продаж и возвращенных в компанию денег в виде выручки. Снова повторюсь, это вопрос договоренностей двух сторон.

Со своей стороны, обязан напомнить, менеджеры по продажам крайне не любят безокладные зарплатные схемы и всячески стараются избежать их, а если и соглашаются, то скорее всего от безысходности, возможно для того, чтобы просто «пересидеть» и параллельно найти вариант работы поинтереснее. Знайте это и будьте к этому готовы.

Часто, в общении с предпринимателями я слышу такие слова: «опытный и уверенный в себе менеджер, всегда согласится работать на нас безо всяких окладов и найдет возможность заработать себе и нам». И это большое заблуждение. Нет, не найдет. И даже не придет к Вам работать. Почему? Перечитайте еще раз эту статью внимательно, и Вы точно поймете истинный ответ на свое неверное утверждение.

Дочитавшего до этого абзаца читателя, наверняка уже мучает вопрос – какой же назначить оклад, если исходя из вышеописанного мы уже понимаем, что для продавца он в принципе нужен?

Разберем ситуацию, когда по тем или иным причинам Вы, как компания Работодатель, все-таки договорились о сравнительно высоком окладе для продавца, но Вас тревожат сомнения его мотивации и результативности при работе на таких условиях.

Когда у специалиста по продажам высокий фикс, он намного сильнее «привязывается» к компании и вот тут, образно говоря, начинает срабатывать механизм страха. Страха потерять выгодные и интересные условия, данные ему Работодателем, в том случае если он будет нерезультативно выполнять свою работу.

Опираясь на многочисленные исследования ведущих мировых институтов поведения и мотивации человека, можно смело утверждать, что именно страх потери хорошо оплачиваемой работы, является одним из доминирующих, а по моему мнению, самым доминирующим из всех стимулов работать с заданной Работодателем результативностью. Механизм, который порождает собой практически самую высокую мотивацию человека делать работу результативно – это элементарный страх.

Страх за то, что помимо потери своего рабочего места, приемлемого, а в нашем случае даже высокого уровня фиксированной заработной платы, человек получит снижение своего социального положения и статуса в обществе, окажись он безработным. Страха за неминуемое изменение отношения к нему со стороны друзей и близких родственников. Страха снова начать эту гонку с конкурентами за новое рабочее место на рынке труда.

Ко всем вышеперечисленным, может быть добавлен и страх самой процедуры увольнения, ведь как бы того не хотелось, у некоторых работодателей этот процесс являет собой семь кругов ада. Через которые никак не захочет пройти менеджер, ясно представляя себе, во что ему придется окунуться.

И как бы это парадоксально не звучало, все эти страхи его сильнее стимулируют хорошо работать с максимально возможной, либо близкой к тому отдачей.

А еще, помимо этого, стоит понимать, что стимулировать и мотивировать сотрудника работать в нужном темпе и нужной результативности при высоком окладе задача и искусство его руководителей. Грамотный и опытный руководитель продаж, если ему, конечно, не мешает высшее Руководство, почти всегда сумеет построить эффективную схему управления. Он сможет построить такую систему, при которой менеджер будет достаточно результативен для компании, даже получая высокую окладную часть.

Очевидно, что для успешного решения таких задач, Руководитель продаж должен не просто быть на своем месте, но и должен иметь и умело использовать весь свой лидерский потенциал. И особенно хорошо будет это получаться, если он, помимо технологии управления, основанной на регулярном менеджменте с грамотной постановкой целей и задач, пользуется и другими инструментами и внедряет в работу системы управления долгосрочной мотивацией сотрудника.

Например, отлично зарекомендовавшие себя на практике «жесткие» программы управления: «Расти или уходи» или многим известную систему оценки и детерминации сотрудников, в которой например «Менеджер показывающий самый плохой результат продаж в своей команде по итогам года — увольняется», при внедрении которых в работу компании, у менеджера просто не останется выбора между его достаточной, долгосрочной эффективностью или увольнением из компании. Главное, при этом не только проговорить, но и обязательно юридически грамотно прописать «правила игры», чтобы исключить потом взаимные претензии и недопонимания сторон.

Не менее действенными, будут так называемые «мягкие» программы управления, основанные на регулярных встречах (meet-up) руководителя и подчиненного сотрудника. Например «один на один» для обсуждения взаимных ожиданий с сотрудником или «ретроспективные встречи» для обсуждения его результатов и достижений за прошедший период. Главное для Руководителя в этом случае научиться искусству предоставления мотивирующей обратной связи подчинённым, ведь от этого зависит настрой и мотивация менеджера к продолжению сотрудничества с Руководителем и всей организацией в целом.

Продолжая тему высокого оклада, добавлю, что в некоторых случаях особенно на старте продаж, неплохим вариантом будет договоренность о схеме сотрудничества, при которой менеджер при выходе на определенный и главное стабильный объем продаж начинает работать по новой схеме, в которой переменная часть заработной платы возрастает, а фикс снижается. Актуально это будет скорее для тех рынков, на которых сложился достаточно короткий цикл продаж и короткий период наработки клиентской базы менеджером, зато при выходе на «рабочие» режимы продаж, менеджеру будут обеспечены высокий средний чек при большом объеме продаж.

В таком случае особое внимание стоит обратить на три ключевых правила:

- во-первых, проговорить эту схему, по возможности, нужно еще на этапе собеседования и принятия на работу,

- во-вторых, не только проговорить устно, но и обязательно прописать.

- в-третьих, по общему правилу проведения изменений в отделе продаж, изменения зарплатных схем работников проводить не чаще чем 1 раз в полгода, а еще лучше, не чаще чем 1 раз в год.

Так Вы подстрахуете себя от непонимания сотрудником ситуации, при которой схема оплаты его труда меняется слишком часто и лишних проблем, которые из этого будут вытекать.

Помимо всего вышеперечисленного, крайне желательно, чтобы в Вашей компании продажи строились не хаотично, а системно , с реально работающей взаимосвязью минимум по семи ключевым компонентам построения и управления продажами:

- стратегия продаж,

- инструменты продаж,

- документы и регламенты,

- система подбора и обучения сотрудников,

- выстроенные бизнес-процессы,

- автоматизация продаж, включающая систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM и автоматизированную аналитику продаж,

- система мотивации и оплаты труда, взаимодействующая хотя бы с KPI-технологией и технологией целеполагания.

Когда я говорю слово система, в этом контексте, в первую очередь подразумеваю и само наличие вышеперечисленных инструментов управления продажами и их взаимную связь и работоспособность. Ту взаимосвязь, которая дает этой системе работать с необходимым результатом для компании, не взирая на изменения рыночной конъюнктуры, активизацию конкурентов, наступающих кризисов в экономике и уж тем более невзирая на высокие или низкие оклады сотрудников отдела продаж. И наоборот, в компаниях, у которых нет всех перечисленных составляющих системы продаж, вопрос высоких окладов и вообще зарплат, встает как правило очень быстро и очень остро. Просто потому, что менеджеру в такой ситуации в разы сложнее получить то, за чем он, собственно, к Вам в первую очередь пришёл и заработать себе достойную зарплату в виде оклада и бонусов.

Само по себе наличие такой системы работы в компании имеет огромное значение. Даже имея относительно невысокий оклад, да и возможно весь уровень дохода, человек намного охотнее будет возвращаться к той работе, которая систематизирована и правильно выстроена, не создает «рваных» рабочих ритмов, авралов и лишних нервных перегрузок для сотрудника.

На этапе разработки оргструктуры и СОТ, величину окладной части для разного уровня и квалификации менеджеров, целесообразнее установить в определённой взаимосвязи с уровнем и статусом клиентов, с которыми работают такие менеджеры. Как вариант, придерживаясь простого правила — чем больше клиент приносит прибыли компании, тем ценнее он для неё, соответственно тем выше должен быть уровень обслуживания и сохранения этого клиента менеджерами. Значит и уровень квалификации, а равно и уровень зарплаты должен быть соответствующим у самого менеджера.

В свою очередь, для ранжирования этих клиентов, полезно провести элементарный математический АВС-анализ, в котором выявить:

- самых значимых по выручке или доходу клиентов (присвоить им категорию A, A1);

- менее значимых по доходности (присвоить им категорию В) , но возможно имеющих потенциал перехода в категории А, A1;

- и наконец клиентов, на которых нужно тратить минимум внимания, активностей и квалификации менеджера (категория С) .

В виде небольшого отступления от главной темы статьи отмечу другой важный принцип, о котором ни в коем случае не стоит забывать при проведении подобной категоризации. Это о стратегически важных для компании клиентах, которые возможно по объему выручки пока находятся в категории B или даже C, но, к примеру, являются крупными лидерами своих отраслей, сотрудничество с которыми, дает компании целый ряд других, дополнительных преимуществ. Такие клиенты обычно выделяются в отдельные группы, которым присваивается статус «имиджевые»

Также можно привязать уровень фикс и к продолжительности работы сотрудника в компании, таким «штрихом» подчеркнув заботу о сотрудниках, которые уже проработали в компании относительно продолжительный срок.

Иногда, компания прибегает к разработке системы вознаграждений, связанных с системой грейдов для разных должностей, в них уровень окладной части обычно также меняется в сторону увеличения, при переходе сотрудника на более высокий грейд.

В завершении, представлю примерный уровень оклада в соотношении к общему уровню заработной платы, для разных сотрудников и разных должностей, в процентах:

Для менеджеров по продажам без опыта или с минимальным опытом работы (стажер, начинающий специалист) , работающих с клиентами групп В и С (не особо значительные клиенты по уровню приносимой выручки/прибыли) компании, величину окладной части, целесообразно установить на уровне 10-25% от общего уровня дохода.

Для менеджеров уровня специалист, c опытом, работающих с клиентами групп А и А1, значимые и особо значимые клиенты по уровню приносимой выручки (прибыли) компании соответственно, фикс целесообразно установить на уровне 25-45%.

Для руководителей продаж среднего уровня, например руководитель отдела или группы продаж, установить на уровне 45-65%.

Для TOP руководителей (Директор по продажам, Дивизиональный директор, Коммерческий директор) на уровне 65-85%.

Здесь гораздо важнее понимание не того, какие конкретно проценты прописать и как правильнее из них сделать пропорцию, а какой подход и какую методологию использовать в разработке общей структуры заработной платы сотрудников, как обеспечить её логичную взаимосвязь с основными политиками компании, бизнес-процессами и стратегическими целями/стратегическим планом компании.

Единых шаблонов в разработке таких схем как правило нет, и Работодатель, в большинстве случаев, действует на свое усмотрение. Однако, в таких вопросах существует очень много нюансов и подводных камней. Все элементы системы оплаты, даже самые мельчайшие, должны в итоге создать единое целое, не отторгаться, а наоборот гармонично дополнять друг друга, чтобы стать максимально простыми и понятными, в первую очередь самим сотрудникам и руководителям.

Чтобы не споткнуться о такие камни и не наделать ошибок, которые могут свести все усилия к 0, лучше все-таки обратиться к профессиональным организациям, которые способны не только разрабатывать подобные схемы, но и внедрять их в работу компании до определенного результата.

Резюмируя, стоит помнить, что оплата труда первая из многих ступеней потребностей человека, которая представляет собою пока только закрытие его первоначальных, так называемых гигиенических нужд. Теория исследователя Маслоу применительно к отделам продаж работает очень даже хорошо. Поэтому опытные и грамотные руководители продаж знают, как правильно использовать остальные ступени пирамиды для эффективной мотивации людей к работе, даже если базовые зарплатные условия, по тем или иным причинам, пока недостаточно впечатляющие для Ваших сотрудников.

На самом деле, обсуждать такую важную тему как постоянный фикс для сотрудников отдела продаж можно еще очень и очень долго. Я же постарался дать только самые важные аспекты вопроса, пренебрежение которыми может не только навредить обеим сторонам, но и подорвет hrрепутацию компании на рынке труда среди соискателей.

О последней в среде малого и среднего, а порой даже крупного предпринимательства, сейчас редко кто-то по-настоящему задумывается. Но важно помнить правило: завоевать достойную деловую репутацию это годы усилий и годы труда многих людей, а потеря репутации, это иногда всего лишь вопрос нескольких минут, неверно выполненных действий или произнесенных фраз одного единственного сотрудника компании.

И все это увы случается достаточно часто из-за неправильно выстроенных диалогов между компанией-нанимателем и Исполнителем работ. Поэтому старайтесь строить взаимоотношения с сотрудниками правильно, применяйте в работу самые современные схемы оплаты труда и тогда Вы практически моментально почувствуете высокую отдачу и результат от своих сотрудников в виде роста выручки и прибыли.

Желаю Вам стабильно высоких продаж и побольше лояльных и довольных своей зарплатой сотрудников!

Продолжение статей о системах вознаграждений, мотивации и компенсаций, читайте в следующих выпусках на этом портале и в блоге нашего сайта www.prodvizeniye.ru