«У взрослого человека в принципе не существует свободного времени»: интервью с Артёмом Горбуновым

Основатель «Бюро Горбунова» о работе и отдыхе, корпоративной этике и первых днях собственной дизайн-студии.

Артём Горбунов по образованию инженер. Он работал в одном из крупнейших российских системных интеграторов «АйТи», в котором прошёл путь от техника до ИТ-консультанта.

В конце 1990-х годов он увлёкся веб-дизайном и стал собирать портфолио, а в 2003 году — прошёл отбор в «Студию Артемия Лебедева». Горбунов работал над проектами для «Альфа-банка», ТНК-BP и «Яндекса»: вместе с Романом Воронежским сделал восьмую версию дизайна главной страницы и самостоятельно — бета-версию «Яндекс.Музыки».

Затем в 2007 году он уволился и запустил собственное дизайн-бюро, а позже (вместе с Ильёй Бирманом, Максимом Ильяховым и Ильёй Синельниковым) — Школу дизайнеров, Школу редакторов и Школу руководителей и курсы.

В интервью Артём Горбунов рассказал:

Вы учились в Бауманке, потом работали программистом, а затем — стали дизайнером в «Студии Лебедева». В какой момент вы поняли, что вам ближе дизайн, чем код?

Во-первых, нужно понимать, почему я в своё время пошёл в Бауманский институт. Моя специальность называется не «программист», а «инженер-системотехник».

Когда я учился в восьмом классе, у родителей была длительная командировка в Мексику — мой папа работал журналистом. А в Россию мы приезжали в отпуск — в конце учебного года, чтобы я сдал экзамены, получил аттестат и учебники на следующий год.

Помню, что тогда впервые выдали учебник по информатике — один из первых, дело было в 1990-е годы. Там был какой-то алгоритмический язык, а потом — Basic. Я запоем прочитал его за два дня и забредил этой темой.

Параллельно начал играть в компьютерные игры, и мне хотелось научиться их создавать. Но у меня долгое время не было ни компилятора, ничего.

В итоге я пошёл в Бауманку, потому что мне нравилась красота, которую можно было создать из строк кода — получить интересный продукт и делать игры. А на третьем курсе я пошёл работать в компанию «АйТи», и там началась некая правда жизни.

Сперва я был техником, который ездил с дискетками и устанавливал SQL Server, потом меня потихоньку стали подключать к каким-то более серьёзным делам, а в 1999 году поставили на должность программиста на Lotus Notes.

Lotus был конкурентом Microsoft в сфере текстовых редакторов, таблиц и прочего. Notes была чем-то вроде базы данных, но для документов. И у неё ещё был веб-интерфейс.

Мне сказали, что я буду отвечать за эту штуку. Я стал интересоваться, что, куда и как. Нашёл «Ководство» (проект и книга Артемия Лебедева о принципах дизайна — vc.ru), стал искать другие книги — их тогда было немного, я быстро всё прочитал. И понял, что хочу заниматься дизайном.

За это время я прошёл в «АйТи» через все ступеньки: программист, руководитель продукта и оказался на «вершине карьеры», став ИТ-консультантом.

На этой должности я уже ничего не делал руками, а писал разные концепции в Word и слайды в PowerPoint c ключевыми словами из трёх букв — KPI, CRM, ERP и так далее. Стало ужасно скучно, но зато появилось время. Я начал делать себе портфолио, какие-то визитки, а спустя какое-то время созрел сделать задание для устройства в «Студию Лебедева».

Что это было за задание?

Называлось «Супердизайнер сайтов — 2», там было десять пунктов. Так получилось, что в Новый год я заболел. И поскольку мне всё равно нужно было сидеть дома до 10 января, я решил сделать задание. Время было ограничено, я выделил себе по полтора дня на каждый пункт.

Самым замороченным было задание про букву «ж», но, как я считаю, я очень круто выкрутился. Я до сих пор храню все файлы, все примеры, всю почту — у меня есть жизненный принцип «Помни».

Расскажите о главном навыке, которому вы научились в «Студии Лебедева».

У меня никогда не было проблем с обстоятельностью и умением анализировать. Моим первым проектом в студии стал дизайн для телефона «Палиха». Помню, пришёл в первый день и спрашиваю у Тёмы: «Что делать?», а он дал мне в руки телефон с 50 кнопками и сказал: «Вот, твой первый проект». И всё.

«Хорошо», — подумал я, и начал с того, что купил книгу по UML (язык для визуализации процессов — vc.ru) и начал писать документы, которые описывают этот телефон. Я не растерялся — анализировал и стандартизировал.

Наверное, самой важной вещи в дизайне меня научил Рома Воронежский (бывший арт-директор «Студии Лебедева», автор дизайна «Яндекса» и Lenta.ru — vc.ru). Он мне показал, как можно решить задачу с неразрешимым конфликтом: например, если что-то не влезает в макет.

Рома мог сидеть пять минут перед пустым экраном и глядеть в его центр (я наблюдал за этим и иногда хотел его встряхнуть — не заснул ли он), а потом отводил взгляд и говорил: «Надо сделать такую штуку...».

И я понимал, что сейчас начнётся волшебство: потому что у него появилась идея, которая может решить все проблемы, пусть даже пока у неё ещё нет очертаний.

Мне очень помогло это знание — что для любой проблемы где-то есть такая «штука», и её нужно найти. Это сильно отразилось на том, как работает наше бюро и почему мне в своё время очень зашла Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Альтшуллера.

Вы рассказывали о ТРИЗ на лекции перед сотрудниками «Студии Лебедева». А ещё о полезном действии: «Это серьёзный жизненный выбор — от него зависит не только, сколько денег вы заработаете, а благополучие компании и вашей семьи». По этой причине вы решили уволиться из «Студии» и открыть бюро?

Такие вещи — это всегда личный выбор. С одной стороны, он отражает, чего человек хочет, а с другой — какие-то обстоятельства. Конечно, у меня перед глазами был очень вдохновляющий пример Тёмы, и мне всегда казалось, что плох тот дизайнер, который не мечтает открыть свою студию.

Вот и я, когда только устроился в «Студию», то мечтал сперва стать арт-директором, а потом когда-нибудь открыть что-то своё. Такие мысли у меня всегда были, но я не думал, что всё произойдёт так быстро.

Отчасти это случилось из-за того, что меня назначили арт-директором слишком рано, и я оказался довольно хреновым арт-директором. Возник переходный момент: у меня был выбор — либо остаться в студии и начать всё сначала, либо уйти.

30 января 2007 года мы выпили водки с Тёмой, а 1 февраля я уже стоял в очереди в налоговой.

Как он отреагировал на ваш уход?

Вряд ли он был рад. Но Тёма вёл себя максимально хорошо, правильно, искренне. У меня никогда не было никаких вопросов к нему. Надеюсь, и у него ко мне тоже.

Когда я уходил, то пообещал себе, что ни в коем случае не буду переманивать ни коллег, ни клиентов.

Вот вы сидите с ним, пьёте водку и говорите: «Тёма, я ухожу». Что он вам ответил тогда?

Не, ну выпивали-то мы на вечеринке, когда уже совсем всё решено было. Я не помню, что именно он ответил, когда я сказал, что ухожу. Хотя нет, помню. Что-то вроде: «Слушай, ну вот эти 50 человек, с которыми ты сейчас состоишь в переписке, и будут твоим кругом». Он имел в виду, что я не сделаю ничего значимого, что-то в таком духе.

Но это нормальная реакция: очень многие чуваки, которые делали свои студии после ухода из «Студии Лебедева», действительно быстро канули в лету.

Кто вам помогал в самом начале? И как вы познакомились с Ильёй Бирманом?

Первым сотрудником бюро была Таня Мисютина. Она начала присылать мне всякие тестовые задания, когда я ещё работал в «Студии». У нас сохранился контакт, и в какой-то момент я понял: «Окей, могу ей платить пять тысяч рублей в месяц», Таня согласилась, и мы начали с ней работать.

Потом у нас появился второй, третий, четвёртый сотрудник. А с Бирманом мы познакомились в марте 2007 года. Он прислал письмо и транспортную схему Челябинска.

Я был поражён объёмом работы, которую он проделал, дал ему несколько советов и правок. У меня сохранилась вся переписка, там есть место, где я его корю за использование буквы «ё». Смешно, но через пару лет я отбросил снобизм, и мы стали везде использовать эту букву.

Чуть позже я пригласил его к нам в рубрику «Советы» — мы планировали запустить её в скором времени. А летом 2007 года я позвал его на работу. У нас тогда ещё не было системы «Ресурс», но мы с ним как-то сразу договорились, что он будет работать из Челябинска.

Тогда у вас ещё не было «Коворкафе». Где вы находились?

Первое время мы все встречались в домашнем кафе «Крепери де Пари» в Сокольниках (наверняка у старичков бюро осталась ностальгия по этому месту).

А потом наш менеджер Аня Ильюхина помогла найти офис на «Белорусской». Это был жилой дом, на первом этаже которого работал какой-то мутный фонд, и женщина оттуда сдавала пару комнат, в которые мы и переехали.

Хорошо, а как познакомились с Максимом Ильяховым?

Чтобы рассказать о нашем знакомстве с Максимом Ильяховым, нужна предыстория. В декабре 2008 года мы работали над сайтами конституции и государственных символов.

А я в то время читал «Элементы стиля» Странка и Уайта (книга о том, как писать точно и аккуратно; первоначально издавалась в виде брошюры для студентов Корнеллского университета — vc.ru). Выходил на «Театральной», шёл мимо Исторического музея, проходил через Красную площадь к кремлёвскому КПП и всё это время читал эту книжку.

Я был поражён, как можно произвести такой эффект таким малым количеством слов: там сама книжечка очень тонкая.

А в августе 2009 года мне прислал письмо Максим Ильяхов: «Хочу работать писателем хороших текстов. Моя страсть — совершенствовать текст, пока в нём не исчезнет всё тленное, например» — и дальше он отредактировал текст «О компании» на сайте нашего бюро. И похвастался, что может набирать с клавиатуры длинное тире (—) и кавычки-ёлочки («»).

В то время мы начали делать свой первый экспериментальный продукт под названием «Инфограммы». У нас была идея — создавать интерактивную инфографику по разным поводам для изданий. Они могли купить виджет и повесить к себе на сайт. А обычные пользователи могли встраивать их бесплатно.

Мне кажется, идея опередила своё время. Даже сейчас сложно представить, чтобы российское медиа покупало готовую инфографику и добавляло её в статью.

Тогда нашу идею тоже никто не понял. Помню, я разговаривал с Галиной Тимченко. Разговор занял пять минут: она сказала, что в гробу всё это видела.

«Инфограммы» продержались несколько месяцев. Вместе с Максимом, Таней и Антоном Шеиным мы вооружились книгами Аркадия Мильчина, Странка и Уайта, переписывали заголовки, пересобирали таблицы, сокращали подписи, чтобы всё влезло.

(Позже Антон Шеин стал руководителем службы дизайна поисковых интерфейсов «Яндекса», а Таня Бибикова (Мисютина) основала проект по визуализации данных «Лаборатория данных» — vc.ru).

«Инфограммы» не взлетели, но наша работа заложила основы того, что мы сейчас называем информационным стилем. Тогда мы поняли две вещи:

Расскажите о знакомстве с Ильёй Синельниковым.

Он написал мне в октябре 2009 года: «Не могу сказать, чтобы я активно искал работу, но опубликованная вакансия по описанию и формальным требованиям подходит мне идеально».

Он два раза переделывал тестовое задание на нашу каноническую вакансию «дипломатичного менеджера» — мы до сих пор даём и студентам, и кандидатам всякие жизненные ситуации, которые возникают на работе, и предлагаем найти способ, как из них выкрутиться.

В итоге я пригласил его и стал готовить к работе менеджера проектов. Он всему научился, но за полгода не успел продать ни одного проекта и свалил. А через пару лет я написал ему: «Давай сделаем курс по переговорам», и он вернулся уже в другом качестве.

Вернёмся в 2007 год. Кто был вашим первым клиентом?

Банк «Траст». К нам его привела моя знакомая из другой студии, когда узнала, что я открыл бюро. Почему-то они сами не хотели заниматься этим проектом — видимо, что-то почуяли.

Оказалось, что на связи надеяться не стоит, потому что через два-три месяца в банке разогнали весь отдел маркетинга, и я ещё месяца три выбивал деньги за полностью сделанную работу.

Тогда я впервые осознал, насколько страшно доверять и делегировать такие проекты менеджерам. Если бы я не предпринял своевременные действия, как только почуял неладное, то мне нечем было бы платить своим коллегам.

Затем я умудрился продать разработку интерфейса почтовому клиенту The Bat. Это было очень круто, они приняли всю работу, но к сожалению, даже не стали ничего внедрять.

Мы опубликовали проект в нашем «Портфолио», а через некоторое время нам прилетела ответка от Тёмы Лебедева в «Бизнес-линче». У меня, конечно, сердце ёкнуло, но я постарался отнестись к ситуации с юмором: «Всевидящее око где-то есть».

Как вы сейчас с ним общаетесь?

Очень редко, но тепло. Раз в два-три года ужинаем с вином, обмениваемся взглядами на то, что происходит с дизайном.

Вы говорили, что у многих бывших сотрудников «Студии Лебедева» не получалось развивать собственные студии. Почему получилось у вас?

Думаю, по одной причине. В детстве, кто-то из моих товарищей предлагал поиграть, например, в пиратов. Мы играли, а спустя какое-то время они теряли интерес. А я, даже если не был инициатором, требовал продолжения.

Вы часто писали, что бюро не раз оказывалось на волоске от закрытия. Расскажите подробнее о самой драматичной ситуации.

Это был финансовый кризис. Но он произошёл не в 2009 году, когда ударило по всем, а год спустя. Хотя причины у него были те же, только на микроуровне.

Возник он так. Когда мы только начинали, то использовали в проектах все те принципы, которые я видел в «Студии». Мы у них даже договор позаимствовали.

И в нём есть такая фраза: «Согласование результатов не включено в срок проекта». Она всегда казалась мне спасительной, потому что самая страшная часть проекта для дизайнера — это правочки, которых может быть хрен знает сколько. И пусть за них отвечает сам клиент, а не мы.

Поэтому, если мы в срок сделали проект, отдали клиенту, а у него правочки, значит, мы ещё добавим столько же времени, чтобы их внести, а если у него ещё правочки, мы ещё добавим времени — и так до бесконечности.

И казалось, что это в интересах дизайнера. А на деле мы получали аванс за работу, принимали обязательства перед клиентом, начинали делать, а потом проект затягивался — из-за правочек или из-за того, что клиент в отпуске.

В итоге деньги на зарплату заканчиваются, а дизайнеры продолжают дорабатывать проект. Взять новых дизайнеров нельзя, ведь ты ещё с обязательствами перед старыми не разобрался. Получается полная ерунда.

Это пагубная система. Когда ситуация достигла апогея, от нас начали уходить клиенты: первого я не смог удержать, со вторым договорились, с трудом доделали работу.

Поскольку первому клиенту мы остались должны оплаченный аванс, я договорился, что буду в счёт этой суммы раз в неделю приходить к ним в офис и наставлять их дизайнеров как арт-директор.

А сколько их было до увольнения?

У нас всегда был более-менее один порядок — 16-20 человек. Мне было тяжело решиться на увольнения, у нас собралась прекрасная команда. Это не тот принцип, когда говорят: «Давайте выберем худших и избавимся от них».

Эта ситуация на меня очень надавила, и в тот момент я решил: всё, начинаем работать по-другому, теперь у нас будут фиксированные дедлайны. Только так и никак иначе. Если нам клиент доверит работать по такой системе — хорошо. Если нет — ничего страшного, есть другие студии и другие клиенты.

И в первый же месяц после этого решения мы оказались в плюсе. Это было удивительно и очень непривычно: до этого все деньги уходили на зарплату сотрудникам, и ничего не оставалось.

Сколько сейчас сотрудников работает в бюро?

28 человек. Из них — восемь дизайнеров, а остальные работают в издательстве, Коворкафе, школе, поддержке и техноконтуре. Конечно, со всеми у нас разные отношения. Есть преподаватели, которые не ведут проекты в бюро, — например, Илья Синельников.

У Ильи есть своя работа в Америке, но при этом он свою роль выполняет. Кроме этих людей, которые считаются официальными бюрошниками, ещё есть так называемый дизайн-буфет.

Это люди из внутреннего круга: мы их знаем, доверяем им и работали с ними раньше. Как правило, это люди с редкими умениями, к которым мы обращаемся раз в год, — например, специалист по гравюрным иконкам.

Либо это люди, которые хотят в бюро, и это что-то вроде проверочной стадии. У нас есть формализованная система, как мы с ними работаем и рассчитываем их доходы.

А сколько проектов в месяц делаете?

Сейчас одновременно — один-полтора клиентских проекта в месяц. В «полтора» входит либо какая-то мелкая доделка предыдущего проекта, либо очень простой проект.

Каждый проект занимает минимум шесть-семь недель. Максимум — 12 недель. Если требуется больше времени, мы режем его на части.

В бюро много народа занято нашими продуктами — школой и курсами для редакторов, дизайнеров и руководителей. А также книгами и советами. Непонятно, как их считать, потому что над ними идёт постоянная работа: по развитию, обновлению.

Какими работами для клиентов вы гордитесь?

Надо понимать, что больше всего я горжусь нашими проектами: например, книгами. Мы придумали новый формат и бизнес-модель и издаём очень хорошие книги для редакторов, дизайнеров, руководителей.

Если говорить о клиентских проектах, больше всего мне нравится в работе широта. В 2010 году мы начали первыми называть себя дизайнерами продуктов и услуг: мы можем сделать клиенту и сайт, и приложение, и айдентику, и навигацию, и даже книгу написать и курс провести, и всё это вместе будет работать как система.

Если говорить конкретнее, то моя любимая работа — это проекты для издательства «Актион» (выпускает «Главбух», «Генеральный директор» и ещё 110 печатных изданий — vc.ru). С нашей помощью они запустили по шаблонам и гайдлайнам целую экосистему из бумажных и электронных журналов, справочных систем, курсов, школ — для каждой профессии.

До «Актиона» мы хорошо справлялись с разовыми проектами, например «Раз-два-трип», а здесь перешли на шаг выше, на работу с системой. Это научило нас работать так, чтобы не терять контроль над конечным результатом, но работать на уровень выше.

На чём вы больше зарабатываете — на проектах, курсах или на школе?

Не могу сказать с большой точностью. Скорее я делю нашу работу на два направления — работа над клиентскими проектами и над собственными.

Возможно, я не очень правильно работаю с финансами, но считаю, что поскольку это экосистема, где всё функционально друг друга дополняет, не очень важно, сколько приносит каждое отдельное направление.

Если смотреть «своё — не своё», то я думаю, что выручка делится как минимум пополам.

Какой из курсов или школ самый популярный?

Наши хедлайнеры — это курсы «Пользовательский интерфейс» и «Информационный стиль». Когда «Школа редакторов» только открылась, первые наборы там были плачевными. Сейчас в последние наборы у редакторов было больше людей, чем у дизайнеров.

Сколько людей вы готовите каждый год?

У нас на каждой ступени жёсткий фильтр, мы отсеиваем 70% людей. Поэтому до конца у нас доходят максимум — 30 выпускников, а на деле — 10-15. Выпуск — два раза в год.

А людей, которые закончили первую ступень и так далее, — гораздо больше. Всего через наши школы с 2014 года прошло 864 студента.

Как вообще складывается судьба выпускника школы? Остаются в России, уезжают за рубеж?

Не могу сказать. Есть студенты, которые уже живут за границей. На самом деле, это «уезжают — не уезжают за рубеж» никак не связано с тем, отучился он в школе или нет.

Но школа работает как социальный лифт и направлена на социализацию людей: они попадают в тусовку, знают друг друга и когда приходят на работу — у них есть сеть людей, к которым они могут обратиться за помощью, пригласить на работу, или их приглашают на проекты.

Если половина выручки бюро приходит от проектов, связанных с образованием, считаете ли вы себя инфобизнесменом?

Я начал делиться знаниями, ещё когда работал в «Студии». Тёма предложил мне раз в неделю проводить по семинару для всех сотрудников. Я начал к каждому готовить разворот, рассказывать.

В итоге из этого получилась огромная лекция для студентов ВШЭ — человек на 300, и эта же штука легла в основу моего курса, который я сделал в 2007 году.

О том, что есть инфобизнес, и что вообще есть такое слово, я узнал от [Вадима] Паясу спустя четыре года. Он мне рассказал, что есть некий Парабеллум, у него такие-то секреты и техники.

Но ни к первому, ни ко второму на курсы я не ходил, мы шли дальше своей дорогой. Можно ли любое бумажное издательство или учебное заведение назвать инфобизнесом, я не знаю.

Если единственный критерий — тот, что мы исключительно пользуемся интернетом, то может быть. А если нет, то по-моему, это какая-то ерунда.

Если же говорить о том, какими методами и средствами пользуются инфобизнесмены — то нам репутация очень дорога, у нас всё на виду, и мы всегда открываем и показываем отзывы, пусть нас судят снаружи.

Где, на ваш взгляд, проходит грань между учителем и инфобизнесменом?

Я не знаю. В том-то и дело, мне сложно понять, о чём идёт речь. Шарлатанов всегда было полно. Если поставить вопрос иначе — где грань между учителем и шарлатаном, то на такой вопрос легко ответить.

Какие критерии шарлатанов в инфобизнесе? Об этом недавно хорошо написал Максим Ильяхов в «Тинькофф-журнале», но мне любопытно услышать вашу точку зрения.

Я ещё не читал. Мне кажется, первая красная лампочка загорается, когда ты чувствуешь (и у тебя нет никаких сомнений), что форма и способы продать курс превалируют над содержанием. И это может оценить любой человек.

Есть сервис Masterclass.com, в котором собраны лекции от Дэна Брауна, Гордона Рамси, Стива Мартина и других невероятных людей. Хочется послушать каждого из этих людей и узнать, о чём они рассказывают. Неважно, какой там способ оплаты — месячная подписка или одноразовый платёж: ты понимаешь, за что платишь.

А если ты чувствуешь, что там такой стандартно-бодренький тон по шаблону и стандартные фишечки и всё сделано как по методичке инфобизнесмена, то понятно, что там деньги важнее, и их пытаются делать из воздуха.

Кого вы можете назвать хорошим инфобизнесменом, а кого — плохим?

У нас в бюро есть кодекс. Один из его пунктов касается критики. Если коллега попросил тебя высказать мнение или прислал работу в «Советы», чтобы получить консультацию — вопросов нет.

Но если другая студия выпускает работу, то что бы я ни думал, я не буду высказывать вслух непрошенное мнение. Максимум — признаю заслуги: «Вот это да».

На сайте бюро в Школе руководителей есть интересная фраза: «Продукт-оунеры, бренд-менеджеры, маркетологи, пиарщики — слишком часто это красивая ниша для неумех». Что вы имеете в виду?

Тут я тоже сперва вспомню профессиональное детство. Когда я работал в «АйТи», у нас был продукт под названием «АйТи-Ритм».

Я был в нём кем-то вроде главного конструктора: я его нарисовал и запрограммировал. А ещё у меня был начальник, который помогал, организовывал, продвигал, выбивал ресурсы и так далее. И ещё нам дали в команду маркетолога.

И однажды, когда мы готовились к выставке, маркетолог сел делать для нас брошюру. Он открыл Word, написал слово, поставил пять пробелов и сел думать над следующим.

Я это ненавидел, потому что понимал: мы вложили силы в продукт, а чувак, который должен отвечать за его продвижение, не может, собака, текст написать и связать три слова в предложение — у него несогласованы падежи.

В итоге я открыл талмуд «О рекламе» Огилви, нашёл разделы, которые могут мне помочь, и сверстал эту брошюру сам. Мне было не всё равно, и я хотел сделать хорошо.

Это был первый раз, когда я заметил, что должность менеджера находится в серой зоне. Разработчика легко вывести на чистую воду: он либо нормальный, либо говёный, либо с багами пишет, либо нет.

А с менеджерами хрен поймёшь: очень сложно оценить результат, в чём заключаются его скилы, как их оттачивать и всё прочее. Нет институтов, которые готовят «менеджеров по SEO» или «менеджеров по SMM».

Потому что низкий порог входа в профессию?

Да. И потому очень размыто — в чём полезный результат и как его оценивать. Это обычно называют soft skills — переговоры, «сделывание» дел, управление проектами. Это то, что мало кто умеет.

В бюро существует внутренняя этика под названием «Кодекс бюрошника». Вы сразу её придумали или составляли и дополняли постепенно?

Я с самого начала придерживался принципов, которые там изложены. Но когда появилось бюро, то стал замечать — приходит новый человек, совершает какой-то поступок, и мне совершенно очевидно, что это неприемлемо.

А когда начинаешь обсуждать ситуацию с ним, он отвечает: «А чё такого?». Или вот знакомые жаловались: взяли человека, а он начал направлять заказы на своё ИП, добавлял к стоимости 5% и забирал себе разницу. Когда с ним начали говорить об этом, он удивился: «А чё такого? Ты же ничего не потерял, всё по стандартному прейскуранту».

Проблема в том, что у всех людей разное прошлое, воспитание, родители, жизненные обстоятельства.

После 1990-х годов выросла масса людей, у которых представления о том, что такое хорошо и что такое плохо, сформированы голливудскими фильмами и тяжёлым наследием братков, стрелок и всего прочего.

Они рассуждают: «Откат — это в порядке вещей, все так делают. А чё такого?» И потом, когда на работу приходит молодой сотрудник, старшие товарищи учат его, как это правильно делать.

Поэтому я понял, что лучше с самого начала честно и прозрачно объяснить людям правила игры, а если кто-то не захочет по ним играть — пусть честно признаётся.

Соответственно, в какой-то момент мы их записали, и с тех пор я ни одного изменения в них не внёс.

Какой пункт кажется вам наиболее важным?

О полезном действии, не зря я поставил его на первое место. В жизни люди могут извлечь что-то для себя одним из трёх способов: отобрать, паразитировать или честно обменять, чтобы человек добровольно дал что-то своё в обмен на что-то твоё: пользу, которую ты ему принёс.

И главный принцип, что мы отметаем паразитизм и насилие, а выбираем пользу и руководствуемся ей во всех решениях. И это помогает принимать решения на любом уровне.

За что вы можете уволить сотрудника, если он не нарушает «Кодекс»?

Самая частая причина в отношении профессионалов — дизайнеров, редакторов, руководителей — не в том, что они плохо пишут тексты или рисуют (мы бы их тогда не брали на работу), а в том, что они не научились преодолевать пропасть между «делать» и «сделать», как выразился Илья Синельников.

Если ты никак не можешь научиться дожимать до результата, когда можно сказать: «Да, это дело сделано», и получил все шансы на то, чтобы научиться, но так и не научился, тогда мы вынуждены расстаться.

Работа в бюро строится на системе «Ресурс». Как вы обычно объясняете людям, которые о ней не слышали, что это такое?

Просто даю ссылку. Там всё сказано.

Вы писали, что автор аббревиатуры «Ресурс» Артём Поликарпов пришёл работать в бюро незадолго до революции. Что за революция?

Это было летом 2009 года, я как раз купил книгу «Почему работа отстой и что с этим делать» (в России она издана под названием «Офис в стиле фанк» — vc.ru).

Когда прочитал треть, понял: нужно делать, как там написано. А потом дочитывал, чтобы себя убедить, потому что было очень страшно. Но при этом была полнейшая дичь.

Как я уже говорил, первое время мы делали всё, как в «Студии». У них было написано: «Начинаем не позднее 12:00 и работаем девять часов». Я подумал: «Ну ладно, будем чуть-чуть отличаться». И написал: начинаем не позднее 11:00.

А потом обратил внимание, что прихожу на работу в 12:00. Переписал: начинаем не позднее 10:00. Через некоторое время увидел, что прихожу в 11:00. Получалось, что я сам не могу соблюдать правило, которое объявил.

Или, например, я разместил вакансию, мне пишет дизайнер из Самары, присылает классное задание, и я ему отвечаю: «Отлично, приезжай к нам в Москву». И он оставляет семью, ребёнка, вынужден здесь снимать квартиру — это же дичь какая-то.

И мне не приходило в голову — а зачем так делать? Это же неудобно. Но решиться это изменить было очень страшно. Вот и получилась революция. Когда разработал систему и написал о ней, мне стали отвечать: «Мы это пробовали, вам конец, ребята».

А как сотрудники отреагировали?

Я не могу себе представить такого человека, которому скажешь: «Ты можешь больше не ходить на работу», и он отнесётся к этому отрицательно. Все, естественно, это одобрили.

«Ресурс» позволяет отличить людей, которые хотят работать, от тех, которые работать не хотят. Но в целом с точки зрения того, как мы работаем для клиентов, ничего не изменилось.

Главная польза заключалась в другом: теперь нам не нужно было заставлять всех российских дизайнеров становиться москвичами. То есть мы смогли работать с кем хотим и выбирать не из москвичей, а из всей страны.

Один из принципов «Ресурса» — бюрошник сам решает, где и когда ему работать. Не стирается ли в этом случае граница между жизнью и работой?

Безусловно, потому что привычный офис — это пионерский лагерь с распорядком: есть будильник от и до. И формальные признаки: если сидишь на месте, значит, работаешь, а когда рабочий день окончен, ты свободен.

Чтобы были результаты и не умереть, как загнанная лошадь, нужно научиться жить в этом. И мы стараемся помогать людям адаптироваться и учиться, потому что все неизбежно проходят через кризис — не могут заставить себя закрыть дома ноутбук. И в итоге мы как-то учимся сохранять баланс.

Если вы не учитываете рабочее время, как тогда начисляется зарплата?

Это совсем не связанные вещи — как обычно. «Ресурс» — это не вопрос каких-то сдельных отношений, он касается исключительно будильника и графика.

Мы никогда не высчитываем 40 часов в неделю, и вряд ли кто-то за 41 час будет получать больше, а за 39 — меньше. У нас с каждым человеком своя договорённость, которая может подвергаться корректировке по взаимному согласию.

А что делать, если сотруднику звонит заказчик, а он сидит в кино?

Пусть выключит звук и смотрит фильм дальше. И напишет сообщение: «Перезвоню вам позже, сейчас не могу говорить».

Другой вопрос, если у клиента сегодня день запуска, и он звонит, потому что у него что-то не работает. Но вообще, редко возникают такие ситуации, когда ты должен отвечать в режиме горячей линии.

Если есть договорённость быть на связи в определённое время — её нужно выполнять. Это вопрос договорённостей и обязательств.

Какую часть своего времени топ-сотрудники должны посвящать работе в бюро?

Это как?

Например, Максим Ильяхов и Илья Бирман работают в бюро, но у них есть свои проекты. Есть ли для них какая-то нижняя граница времени, которую они должны тратить на работу в бюро?

Понятия не имею. Они мне не должны никаких часов, и я им тоже. У нас есть договорённости о том, что мы ждём друг от друга в каждом проекте, и всё. А сколько часов, я реально не знаю.

Когда я смотрю на других людей, мне всегда кажется, что они гораздо эффективнее. Думаю: «Ни фига себе, сколько они всего успевают. Как это?».

Как их активности сказываются на бюро? Например, главредство Ильяхова в «Тинькофф-журнале»? Приносит ли это дополнительные выгоды?

Ильяхов — ректор Школы редакторов, и естественно, это приносит плоды и ему, и школе, которой он занимается. Моя задача — горизонтальная работа вширь, а задача всех наших монстров — развивать свою вертикаль: школа, курс, книги.

Сколько времени в неделю вы тратите на работу и на что именно? Как оно распределяется?

Я начинаю работать часа в два дня и заканчиваю работать часов в десять вечера. Могу ещё часа два поразбирать почту. Я свою неделю организовал так, что она состоит из встреч.

Я встречаюсь с людьми, которые отвечают за тот или иной кусок работы в бюро, и эти встречи помогают мне уделить этому делу внимание. То есть я не могу на встрече идти смотреть Facebook или ещё что-то. Я так заставляю себя решать нужные вопросы и продвигать вперёд проект. Поэтому встречи и почта — это мой главный формат.

А как вы проводите свободное время?

Мне кажется, что у взрослого человека в принципе не существует свободного времени. Если ты запланировал путешествие, отдых, развлечение, чтение — оно произойдёт. Если нет — это время займётся чем угодно ещё.

Свободного времени в любом случае не будет. Раз в год у меня бывает ситуация, когда и встреч нет в плане, и почту разобрал. Тогда я тупо иду в Facebook.

А если говорить о каких-то вещах, которые мне нравится делать кроме работы, — иногда я занимаюсь японским фехтованием на боккэнах, иногда хожу под парусом, иногда играю на электрогитаре и басухе. Три года назад я исполнил мечту и начал ездить на мотоцикле.

Ещё в последнее время мне нравится заниматься обустройством нашего участка на даче. В связи с этим у меня есть большой секретный план в отношении семьи и работы.

Планируете сбежать из Москвы и устроить дизайн-коммуну в духе «Баухауса»?

Я же говорю — он секретный.

Я обратил внимание, что вы не такой медийный человек, как, например, Илья Бирман. Это осознанное решение?

Я никогда не стремился становиться отшельником, у меня есть личный Facebook, в котором я пишу не только о том, что у нас вышла очередная книжка, а делюсь впечатлениями от того, что происходит вокруг меня.

Но позывов чем-то там поделиться у меня, видимо, меньше, и они, видимо, так или иначе забиваются теми позывами, которые мне посылает бюро.

Какими приложениями и сервисами пользуетесь для экономии времени и коммуникации с сотрудниками?

Почта. Всю важную коммуникацию — телефонные звонки, мессенджеры, сообщения в соцсетях, — я стараюсь перенаправлять в один канал, электронную почту. Работать на пять конвейеров неэффективно.

Календарь. Я планирую дела на неделю. В основном календарь состоит из одних и тех же повторяющихся встреч с коллегами, отвечающими за свои проекты и продукты.

Basecamp. Там все проекты, макеты и комментарии, чтобы не потерялось.

Skype. Наше главное средство для встреч. Телеграм — хорошо, но почему-то старый добрый скайп работает лучше.

Telegram. В бюро есть несколько чатов, но я больше использую ТГ для расслабона: обменяться дизайнерскими штуками, поболтать, дёрнуть кого-то — не для чего-то серьёзного почему-то. Ну и пощу в каналы бюро и в свой преподавательский.

Droplr. Люди, которые пользуются Dropbox, «Яндекс.Диск», «Google Диск», Mail.ru и прочим говном, чтобы хранить и показывать скриншоты, просто не понимают, как они издеваются над адресатом. Я не хочу видеть ваш интерфейсный обвес, не хочу видеть рекламу, не хочу масштабировать прокруткой картинки. Я хочу увидеть картинку и в любой момент вытащить её в Photoshop. Спасибо!

Что вам нравится в дизайне образца 2018 года, а что бесит?

Мне нравится всё, что сейчас происходит с дизайном. Он невероятно развивается сейчас во всех странах первого и третьего мира, во всех областях от космонавтики до кухонных устройств.

Но все очень увлечены искусственным интеллектом и биткоином, и никто не замечает этого прорыва.

Бесить могут плохие продукты и неприятные люди, а сама дисциплина дизайна не может бесить. Если говорить о плохих продуктах, то самый плохой продукт современности — это аэропорты.

Они во всём мире совершенно ужасные. Все принимают это как должное и думают, что так и должно быть, но так быть не должно. Ни в одном аэропорту мира ты не застрахован от того, чтобы прилететь в два часа ночи и стоять два часа на паспортном контроле, потому что прилетело пять рейсов, а сидит полтора пограничника.

Ты не застрахован от того, что после этого ты ещё час будешь ждать свой багаж на багажной ленте. Я не говорю о регистрации: приезжаешь за час, стоишь час в очереди, а потом ещё перепаковываешь чемоданы перед этой стойкой, потому что, как выясняется, у тебя перевес на один килограмм.

Я не говорю про эти проверки безопасности с этими мерзкими лотками, в которые ты обязательно должен отдельно положить ноутбук, отдельно iPad, а ещё какая-нибудь сволочь на пересадке в каком-нибудь Мюнхене может твой любимый швейцарский ножик отобрать и выбросить, потому что ты забыл его в рюкзаке.

Люди обычно склонны винить себя или таможенников, но это исключительно проблема дизайна и технологий.

Как её можно решить?

Это большая и сложная задача. Возможно, в чём-то нас ожидает технологический прорыв: чтобы тебе не нужно было выкладывать вещи на лотки для проверки.

А может, нужна революция, когда в этой сфере появится очередной Илон Маск. Например, Израиль появился потому, что один человек решил сделать государство не так, как устроены все остальные государства. Многоразовые ракеты появились потому, что Илон Маск решил делать ракеты совершенно не так, как принято сейчас.

В какой-то момент появится человек, который решит делать аэропорт совершенно не так, как делают другие, и тогда заживём.

Возвращаясь к дизайну. Почему у бюро такая главная страница? Я слышал мнение, что такое буйство элементов отпугивает потенциальных клиентов — особенно тех, кто не разбирается в дизайне. А как же воронка продаж? Или это не проблема, а фича?

Я разложу ответ на две части. Когда у нас есть конкретная задача с воронкой, у нас всё чётко и понятно. Если взять любую страницу школы или книги, здесь мы не отвлекаемся и рассказываем всё, что нужно, чтобы человек принял решение.

Что касается главной страницы, то нужно понимать, что бюро — это некая машинка, которая производит много всего разного. И клиентские проекты, и школы, и курсы, и книжки, и прочее.

Если говорить о смысловой части, то я не верю, что нам нужно делать закладку как у банков — для физических лиц и для юридических лиц. Если к нам заходит директор компании, который задумал заказать дизайн, он должен знать обо всём.

Если он видит, что у нас есть школа, книжки и так далее, это может его заинтересовать. Он может отправить учиться своих людей, или это поможет ему принять решение — он понимает, что может не только заказать сайт, но и что мы поможем подготовить сотрудников, чтобы они этот сайт поддерживали.

По смыслу наша главная страница — это лента. Просто она более графическая — идёт не сверху вниз, а плиточкой. Там на первом месте может оказаться клиентский проект или крутой шахматный учебник, всё идёт сверху вниз.

Сейчас уже мало кто помнит, как мы выглядели два-три года назад. Единственное, что у нас «Советы» сохранились — мы их только готовим к обновлению, и новый дизайн видят только ограниченные члены клуба.

Для нас было важно отойти от этой старой модели, сухой табличной истории, потому что должно быть понятно: мы можем работать не только с бухгалтерским учётом и бухгалтерскими интерфейсами, мы можем работать с внешним видом, с эмоцией, воздействовать цветом и так далее.

Нам было важно оторваться от предыдущих установок, и мы специально перешли в другую крайность, что у нас где-то даже подписи к работам в портфолио нет — просто картинки, и всё. Понравилась картинка — ткнул.

Не исключено, что всё начнёт преобразовываться и устаканиваться, но нам было важно сделать это заявление. Вряд ли кто-то сейчас захотел, чтобы мы вернулись к старому дизайну с жёлтыми плашечками, Verdana и так далее.

Кстати, как вам редизайн vc.ru? Что бы вы добавили или убрали?

Честно говоря, редизайн vc.ru — это для меня новость. Я заметил серьёзный редизайн, когда у вас название сменилось с «Цукерберг позвонит». И это, на самом деле, правильно, потому что постоянные читатели не любят революций, и если они небольшие изменения не замечают, это хорошо.

Но мне кажется, что в 2018 году дизайн vc.ru мог бы быть чуть-чуть посмелее. Тот же Look At Me лет шесть назад выглядел немного посвежее. Вы немного застряли в той модели, которую ещё «Хабр» задал: с лентой и делением на «Популярное» и «Свежее».

А как — посмелее? Выводить на главную GIF с тираннозаврами, как на сайте «Тинькофф-журнала»?

«Тинькофф-журнал» по смелости где-то на семёрочке. А десять из десяти я бы отдал WOS. Понятное дело, что есть реализм. Может быть, не очень заметные изменения — правильно и хорошо для продукта.

Для бюро это было неправильно — мы десять лет жили в одной модели и сильно в ней застряли. Нам было важно, чтобы это изменение привлекло внимание и как следует бомбануло. Что в итоге и произошло.

#интервью