12 лет проработал в ведущих банках России, Украины, Беларуси и Латвии, а потом создал свой: для чего?

Привет! Я Игорь Лохмаков, и финансовая тема привлекала меня еще в школе — на стенгазете к выпускному я был в образе Скруджа Макдака и уже тогда мечтал открыть свой банк. Расскажу, как я 15 лет шел к этому и почему сначала пришлось поработать в банках четырех стран.

В 2004 году я проходил собеседование на позицию менеджера по работе с корпоративными клиентами в одном из крупнейших российских банков. Помимо стандартных вопросов об опыте работы, сотрудник HR-службы дал задание: пройти тест Люшера и психологическое тестирование, в котором было около 400 вопросов. Уже на 50-м я сдался и стал отвечать наугад.

Когда HR-специалист оценил результаты, он сказал: «Либо вы безответственно отнеслись к тесту, либо у вас не всё в порядке с головой». И добавил, что, если меня возьмут на работу, я буду самым молодым менеджером в команде.

Казалось, что во всех банках так, но потом я устроился в московский филиал Альфа-Банка, и его корпоративная культура пришлась мне по душе. Было не важно, сколько тебе лет, чем ты интересуешься и даже ходишь ли на работу. Главное, чтобы ты выполнял KPI. Если не тянешь — увольняют.

Это был первый случай, когда я понял, насколько разной может быть корпоративная культура. И осознал, что меня не привлекает концепция, когда важно, кто вас рекомендовал, какое место вы занимаете во внутренней иерархии, по-простому — «чьих будете».

Я занимался кредитованием малого и среднего бизнеса. Мы реализовывали этот проект при консалтинге управляющей компании McKinsey. По мнению менеджеров с ее стороны, под понятие «малый и средний бизнес» подходили компании, официальная выручка которых составляла от 5 млн рублей в год. Даже сейчас это много, а в 2004 году такого «малого бизнеса» в России просто не было.

Но работать было нужно, и под критерии McKinsey бизнес нашелся, пусть и не малый: авиакомпании. Я работал с «Дальавиа», «Красноярскими авиалиниями», «Трансаэро». За год работы мне удалось сформировать портфель в 350 млн долларов — отличный результат для рядового менеджера.

Как только я собрал приличный портфель, меня заметили менеджеры из отраслевого отдела Альфа-Банка — по авиаотрасли. Им не понравилось, что я влез на их территорию, посмел работать с их клиентами, да еще и собрал такой большой портфель. Менеджеры обратились к руководству, но получили ответ: «Значит, это вы недоработали». Так я попал на радары высших руководителей Альфа-Банка.

В 2005 году акционеры Альфа-Банка решили развивать украинский рынок — отправили команду топ-менеджеров из Москвы управлять небольшим банком, который принадлежал Альфа-Банку. Мне поручили курировать автокредитование — тогда такой услуги в банке вообще не было. Фактически это был стартап внутри банка.

Как принято в Альфа-Банке, от меня ждали результатов за три месяца, но они появились только через полгода. Хотели даже уволить, но я усердно работал: занимался проектом ночами и четыре месяца мотался по командировкам — наколесил 18 тысяч километров.

Мы с нуля прописали все стандарты работы, утвердили, а когда дошло до оформления первой сделки, всё пошло не так, как в регламентах. Хорошо помню первый кредит, который мы выдали: вместо получаса клиент провел в отделении банка почти 12 часов! Дело в том, что мы тогда не знали, что такое «тестовая среда», и делали всё вживую. Следующий кредит мы выдали за три часа. Я — руководитель направления, топ-менеджер — две недели лично участвовал в процессе выдачи кредитов, пока мы всё не исправили и не начали кредитовать клиентов за 30–40 минут.

Я проработал в проекте три года, и за это время мы со своими автокредитами заняли 14% от вновь выдаваемых кредитов, портфель моего направления составил 350 млн долларов, а кредитный портфель банка нарастили с 300 млн до 3 млрд долларов. В итоге мы выдали 25 тысяч автокредитов, и я попал на страницы годового отчета банка.

С 2008 по 2014 год я успел поработать не только в Альфа-Банке, но и в Сбербанке, а также в нескольких банках в Латвии. В каждом работа строилась по-своему.

Например, в Беларуси пришлось ювелирно перестраивать банк из староформатного и бюрократического в современный и эффективный. Чтобы отучить сотрудниц закрывать окно перед носом у клиента со словами «У меня обед!», я нанял кассиров из местных супермаркетов. Они работали бодро, остальные почувствовали конкуренцию и со скрипом подстроились. Безопасники были недовольны, что я не согласовывал кадры, а сотрудники Нацбанка — шокированы моими вопросами из разряда: «А какой будет штраф, если я не сочту нужным следовать рекомендациям из вашего письма?»

Украинский филиал Сбербанка поразил меня масштабом задач, цифр и технологий. Но долго я там не задержался из-за корпоративной культуры. Интриги, политика и кумовство — это вообще не про меня, в такой среде работать сложно. Я с нуля построил кредитную фабрику так, чтобы людям выдавали по 250 кредитов в день. Результаты были бы лучше, если бы не приходилось тратить время на подковерную возню. После того как я ушел, я еще год был советником председателя.

После Сбера я поработал в двух банках Латвии и впервые увидел изнутри, как работают онлайн-банки без физических отделений. Вся работа велась через интернет: мы привлекали депозиты с рынка Германии, обслуживали нерезидентов, большая часть из которых была из постсоветских стран.

Именно тогда я понял, какие возможности открываются, если ты работаешь на рынках ЕС и США. Тогда уже появилась регуляция по платежным компаниям и развивалась концепция Open Banking. Это означало, что я мог бы создать свой банк без банковской лицензии, обслуживать примерно 500 клиентов и зарабатывать 2–3 млн евро в год.

Перед тем как воплощать мечту, я решил потренироваться на финансовых услугах попроще и выбрал платежную компанию. Это почти банк, но с ограничениями: нельзя привлекать депозиты от клиентов и выдавать кредиты. Среди услуг, которые можно оказывать, — переводы, платежи и конвертация. Зато для работы не нужна была банковская лицензия. Поэтому в 2016 году в Чехии я получил две лицензии:

Инвестиционного посредника — на себя, чтобы консультировать клиентов по инвестстратегиям
Платежную — на свою компанию, чтобы оказывать транзакционные услуги будущим клиентам

Для платежной лицензии мне потребовалось подтвердить свой опыт в финансовой сфере. Чешский регулятор отправил запросы в Беларусь, Латвию и на Украину. А на тот момент в банках, где я раньше работал, не всё было гладко: у одного отозвали лицензию, другой оштрафовали за нарушения. Ответил на запрос только латвийский регулятор — Financial and Capital Market Commission. Они сказали, что, несмотря на то что банки попадали под надзор, я проявил себя хорошо и лично ко мне претензий нет.

Лицензию мне все-таки выдали, но весь процесс занял около года. Пока я ждал, платежных компаний стало очень много — около 300. Регулятор Чехии не ожидал такого наплыва и не понимал, как с ними работать. Раньше-то под надзором было 20 банков и процессы были отлажены.

Я бы сравнил банки с автобусами, а платежки — с мопедами. Чтобы водить автобус, нужно учиться, проходить медкомиссию, получать допуски. А если у тебя мопед, практически ничего не нужно — сел и поехал. Правила дорожного движения одни, но автобусы четко их соблюдают, а мопеды ездят как хотят и всем мешают. Так же тогда было на финансовом рынке.

Чтобы взять ситуацию под контроль, регулятор начал закручивать гайки и отзывать лицензии. Мы делали всё, чтобы сохранить платежку: общались с представителями банка, писали письма, говорили о проблемах. Это дало результат: нам отвечали, старались найти решение, которое бы всех устроило, и не штрафовали. Но мы понимали, что регулятор поставил цель — уменьшить количество платежек в десятки раз. Работать было очень сложно: постоянно приходилось тушить пожары.

В результате я продал компанию и стал присматриваться к другим рынкам. Было очевидно, что с малой платежной лицензией на европейском рынке не развернуться, поэтому стал искать другие варианты в Азии. Процесс подачи заявки и перечень нужных документов похожи во многих странах, поэтому первый опыт пригодился — я подал заявку в Сингапуре. Мне понравился подход к работе у регулятора и профессиональные вопросы, которые он мне задавал. Лицензию на новую платежку ждем второй год, но надеюсь, что совсем скоро мы ее получим.

Пока я ждал платежную лицензию в Сингапуре, начал подыскивать страну, в которой можно было бы открыть свой настоящий банк. Вместе с партнером мы оценивали страны по двум факторам:

Размер стартового капитала. Например, минимальные требования к капиталу банков в Европе — 5 млн евро. Но по факту в Германии нельзя открыть банк, если нет 50 млн евро, а для работы в Чехии нужно не меньше 15 млн евро.
«Приличность» юрисдикции. Для банка важно, чтобы страна не подпадала под санкции и не была замешана в громких скандалах вроде утечки конфиденциальных данных.

У нас было три варианта: Пуэрто-Рико, Доминика, Сент-Китс и Невис. В итоге выбрали последнюю страну: она подходила нам по всем параметрам, а еще у партнера местное гражданство.

У нас ушло почти два года на работу с местным регулятором. Мы проходили видеоинтервью, персональные проверки в плане активов, опыта и банковской экспертности. А еще у нас запрашивали буквально всё: бизнес-план, методологию, регламенты, процедуры, показатели бизнеса, список услуг и софт — у нас был свой. Но я был ко всему готов — пригодился опыт работы в банках и с платежной компанией.

<p>Слева — часть процессов, которые мы показывали регулятору, а справа — часть интерфейса личного кабинета для клиентов</p>

В конце прошлого года я получил заветную лицензию для Sun Bank International. Сейчас мы дорабатываем софт платежки под банк, набираем людей в команду и оттачиваем процессы. Начнем работать как транзакционный банк — клиенты смогут открывать счета, проводить платежи и конвертировать валюту, оформлять банковские карты. Стартуем с этим минимумом, но потом расширим список услуг. Оцениваем возможность развивать продукты «по крипте» — в 2023 году биткоин может стать официальным платежным средством в Сент-Китс и Невис.

<p>Такую лицензию выдал мне регулятор Сент-Китс и Невис</p>

У нас нет ограничений по обслуживанию иностранных клиентов. Наоборот, лицензия International Bank подразумевает, что клиентам будут именно нерезиденты — компании и частные лица из стран ЕС, Великобритании, Юго-Восточной Азии и ОАЭ. Я хочу, чтобы банк был как family office, когда клиент может лично пообщаться с топ-менеджером, обсудить финансовые решения и варианты управления капиталом.

Путь к мечте занял у меня 15 лет, но я точно знаю, что делать, и могу поделиться опытом. Когда меня спрашивают: «Игорь, а как открыть свой банк?» — я отвечаю: «Нужно 2 года и 3–5 млн долларов».

Многие тушуются от этой фразы. Я встречал инвесторов, которые думают, что достаточно получить платежную лицензию и на следующий день они смогут открыть счет любому знакомому и начать проводить платежи.

Но банк — это не только лицензия. Нужны кадры — члены правления с профильным образованием и опытом, софт, методология и корреспондентские отношения. Всё это нужно собрать, и одно без другого не работает. Для работы банка нужны и клиенты, безусловно. Поэтому от лицензии до первой транзакции пройдет 5–8 месяцев как минимум.

Всё это звучит серьезно, но тем не менее мне удалось получить банковскую лицензию, хоть на это и понадобилось много времени и сил. Параллельно я подумываю над концепцией краудфандингового банка: например, объединить силы и капиталы нескольких человек и вместе получить лицензию и развивать новый проект. Другими своими идеями делюсь в телеграм-канале @FinFreedomPro — подписывайтесь, если тоже любите банковскую тему. А пока расскажите в комментариях: поучаствовали бы вы в краудфандинговом банке?