Делегируй, отдыхай: сервис Want выполняет рутинные задачи за людей и зарабатывает 2 млн рублей в месяц

А начинался как бот в Telegram.

Want предоставляет услуги личных помощников по подписке. Им можно поручить рутинные рабочие и бытовые задачи: например, расшифровку интервью, оцифровку конспектов или поиск сантехника.

Основатель проекта Даниил Смирнов рассказал vc.ru:

Чем ты занимался до Want?

Я сначала учился в школе при Финансовой академии. Потом учился в ней самой, неожиданно, правда? Работал в «Ингосстрахе» и в «большой четвёрке», потом в структуре ВЭБ. Прошло шесть лет, я был главным экономистом в крупном банке с хорошей зарплатой, но понимал, что всё — уперся в потолок: надо было что-то придумывать.

Шёл 2016 год, и мы начали разрабатывать Want — но не таким, какой он есть сейчас. Многие этому удивляются. Все знают о Want как о бизнесе с 2018 года, но на самом деле мы работали над ним ещё полтора года: просто в другом контексте и в попытке реализовать первоначальную идею людей, которые давали деньги.

Расскажешь про первоначальную идею?

Это был агрегатор товаров и услуг в мобильном приложении. К нему быстро присоединились стартапы вроде Doc+, Qlean, Shelly, но нам не удавалось привлечь крупных товарных поставщиков.

Но это была тупиковая идея: мы, сами того не понимая, хотели вырастить конкурента «Яндекс.Маркета» — а маркетологи из нас были так себе.

Мы нащупали дно, когда привлечение одного клиента обходилось нам в 55 тысяч рублей (сервис заплатил 1,4 млн рублей рекламному агентству, которое привело 22 клиента — vc.ru), а выручка с заказа составляла рублей 300.

Кто были инвесторы и сохранились ли они для вашего следующего проекта?

Инвесторы остались прежними, но у меня пока табу на то, чтобы раскрывать их имена в СМИ.

Сколько инвестиций было вложено в проект?

Если считать с 2016 года, то $1 млн (около 64 млн рублей).

Как вы убедили инвесторов продолжить с вами сотрудничать после неудачи? Как проходили обсуждения?

Мы сидели с моим партнёром Кириллом и инвестором и орали друг на друга. Было понятно, что дальше тогда продолжаться не может. Я сказал: «У меня есть идея. Но чтобы протестировать её, нужно ещё месяц платить нам с Кириллом зарплату — так у нас будут мотивация и деньги на жизнь». Инвестор согласился, и мы взялись за работу.

«Факап» с маркетплейсом случился потому, что мы реализовывали чужую идею, которая зашла в тупик.

Что вы показали по итогам первого месяца?

Мы всё показали по итогам первого дня: сделали Telegram-бота и написали: «Это личный помощник, тут живые люди, пишите, что хотите». И купили рекламу за 5000 рублей в трёх Telegram-каналах.

Пришло много подростков, которые тестировали бизнес на маржинальные точки: как в той шутке про сотрудника пиццерии, который был вынужден притворяться системой по работе с клиентами.

По итогам первого дня мы показали число входящих обращений, то есть спрос. Потом события развивались очень быстро. Буквально через пару дней после запуска бота мы решили брать за подписку 490 рублей в месяц, за две недели привлекли 600 клиентов. Что ещё нужно доказывать?

Кто занимался новым проектом? Кто был в команде изначально?

Я и Кирилл. Мы знаем друг друга со школы, вместе учились в институте. Кирилл нашёл себя в роли технического директора и очень быстро прокачался в этом направлении. Человек, который никогда не кодил, сейчас контролирует тимлидов: начиная от PHP и заканчивая анализом данных.

А какие преимущества и недостатки у работы с друзьями?

Мы никогда не были с ним друзьями на работе: как только мы пересекаем черту офиса, мы коллеги. Есть рабочие процессы, рабочие задачи и рабочая коммуникации. И задача либо сделана, либо не сделана. Тут не может быть друзей.

Был опыт, когда маркетологом стал мой знакомый, но через три месяца ушёл, потому что не смог разделить дружбу и бизнес. Здесь самый важный момент — это умение разделять.

Почему решили делать отдельное приложение, а не Telegram-бота, например?

Мы уже потратили 20 млн рублей на разработку старого приложения.

Мобильное приложение делается тогда, когда сервис уже готов и приносит прибыль. Это дополнительное удобство для клиентов, и должна быть очень весомая, как сейчас модно говорить, «киллер фича» для того, чтобы приложение кто-то установил.

Но те деньги, которые мы вложили в разработку, были потрачены не зря. И 80% бэкенда, разработанного под эту огромную структурированную инертную структуру маркетплейса, мы использовали для создания клиентской CRM. Теперь она позволяет нам автоматически собирать большой массив данных по клиентам.

Выяснили в процессе работы над приложением что-то необычное про аудиторию?

Да. Во-первых, если мы не придумаем за людей, что они могут поручить, то они будут пытаться заставить сервис выполнять за себя их профессиональную деятельность.

Во-вторых, люди, которые никогда не работали с подрядчиками по ТЗ, ставят задачи так, как сами считают нужным: например, сообщают важные, влияющие на результат детали, в самом конце, потому что им они кажутся не такими уж важными.

Ещё зачастую люди входят во вкус и поручают даже отвечать от своего имени на сообщения в мессенджерах или просят найти всех блогеров-«мамочек», которые есть в Instagram. Поэтому теперь у нас есть чётко прописанный регламент работы на сайте.

Почему вы стали работать не по часовой тарификации, а по помесячной?

Потому что, как мне кажется, это нечестно по отношению к клиентам. Выполнение любой задачи делится на три микропроцесса: на приемку задач, непосредственное выполнение, согласование результата. Логично предположить, что за сам процесс выполнения задачи клиент платит. А если говорить про формулирование ТЗ: один может быстро и структурированно это сделать, другой — медленно.

Логика почасовой тарификации примерно следующая: ты сам виноват в том, что медленно формируешь ТЗ, раз ты такой медленный, то плати за это деньги.

Какие задачи можно отправить на выполнение в Want? Есть ли чёткий регламент на этот счёт?

Да, мы сформировали четыре группы задач. Сервис заменяет штатных секретарей, решает бизнес-задачи, помогает с личными и бытовыми поручениями и консьерж-услугами.

Если говорить про замену секретарей, то это либо для b2b, либо для самозанятых предпринимателей: когда объём бизнеса не предусматривает штатного секретаря.

Например, когда частному предпринимателю нужно обзвонить потенциальных клиентов. Или если есть скрипт рассылки, но по каким-то причинам человек не пользуется почтовым клиентом.

В случае с бизнес-задачами — мы выполняем вспомогательную работу для крупных проектов. Например, если клиенту нужно сделать маркетинговую аналитику, то сперва ему требуется разобраться, как устроен рынок конкурентов. Помощник может собрать первичную информацию о том, чем занимаются конкуренты, какое на рынке предложение.

Дальше идёт блок личных и бытовых поручений. Это история, связанная с исполнителем, — третьим лицом, слесарем, сантехником, когда мы берём на себя поиск, модерацию откликов и общение.

Ещё есть задача «Google it for me»: когда клиент, например, ищет агентство для организации детского праздника. Ему мало просто получить ссылку в интернете или номер телефона: нужно понять, что предлагает агентство, чем отличается от остальных.

Консьерж-услуги лежат на пересечении с личными поручениями: например, сделать второй половинке сюрприз, анонимно заказать букет цветов, найти и доставить игрушку, заказать курьера и так далее.

А от каких задач принципиально отказываетесь?

Когда мы только вышли на рынок, то боялись, что услуга будет невостребованной, и брали на себя всё то, от чего впоследствии стали отказываться: например, размещение объявлений на «Авито» или «Юле».

Казалось бы, это абсолютно безобидное поручение: вот фотография моего велосипеда, вот цена, описание — разместите. Если это единичный запрос, то да, но проблема в том, что многие люди ставят публикацию объявлений на коммерческий поток, и доски объявлений блокируют их аккаунты за чрезмерную активность.

А вопрос блокировки со стороны платформы воспринимается клиентом как наше нежелание это делать. Они говорят: «Ребята, вы же сказали, что вы можете это сделать. Это не наши проблемы, как вы будете обходить условия стороннего сервиса».

Ещё мы отказываемся от работы с соцсетями. Люди хотят делать массовые рассылки в WhatsApp, который блокирует спам, или чтобы мы отвечали на комментарии в Facebook. Но это та работа, которая требует вовлечения одного человека под процесс на целый день — и так изо дня в день.

Но мы не работаем с клиентами по модели «один помощник — один клиент»: потому что тогда услуги Want стоили бы других денег. Наша политика ценообразования — сделать сервис максимально доступным.

На сайте есть раздел, который называется «Что мы не делаем», и там перечислены кейсы: мы, например, не предоставляем сыскные услуги, не монтируем видео, не делаем презентации.

Нам говорят: «Ребята, сделайте презентацию по шаблону». Мы не имеем права взять на себя это обязательство, потому что восприятие конечного продукта максимально субъективно.

А так как политика сервиса — это неограниченное количество правок, то перерисовка презентаций может превратиться в бесконечный процесс.

Это напоминает случай с одним из первых клиентов, который попросил подобрать подарок на день рождения другу семьи, архитектору. Мы потратили на это 14 часов: заказчику ничего не подходило. В конце этого марафона мы подобрали ему Собор Парижской Богоматери из картона для склейки.

С позиции клиентоориентированности это правильно, а с позиции бизнес-процессов бьёт по экономике — поэтому мы вынуждены отказываться от таких поручений.

Чем отличаются ваши тарифы и почему вы выбрали такое разделение по задачам?

Текущая линейка — это не конечная инстанция, и мы в течение двух недель будем её менять.

Расскажи о том, что будет.

Есть самый бюджетный тариф «Смарт», который стоит 990 рублей в неделю. В него входят консьерж-услуги, личные и бытовые поручения. У этой цены нет какого-либо экономического подтекста, это полностью психологический триггер.

То, что подписка автоматически списывается каждую неделю, позволяет клиенту долго не находиться на этом тарифе и переходить на «старшие» подписки.

Следующий тариф, который сейчас есть в линейке, и от которого мы будем избавляться, — «Смарт Плюс» за 3990 рублей в месяц. Разница между ним и базовым начинает чувствоваться от года пользования: тариф за 3990 рублей выгоднее тарифа за 990 рублей — ровно на 3990 рублей в год. Мы выводим его из линейки, потому что на него низкий спрос: сегодня он занимает 12% в нашем портфеле.

Следующий тариф — это «Бизнес» за 6990 рублей, в котором подключается решение бизнес-задач: транскрибация, работа с данными и таблицами.

Дальше «Премиум» за 9990 рублей. В новой линейке тариф он будет называться «Бизнес Плюс», потому что он не имеет ничего общего со словом «премиальный» и с восприятием в обычной жизни.

Вместо «Смарт Плюс» появится тариф «Семейный бизнес» за 19 990 рублей в месяц. Его фишкой будет то, что пользователи смогут втроём одновременно находиться в чате и видеть свой общий календарь. Мы рассчитываем, что им будут пользоваться небольшие команды менеджеров.

Какие тарифы самые популярные?

Больше 56% портфеля — ежемесячная подписка на «Премиум». Дальше идут «Бизнес» (25%) и «Смарт+» (15%). А на базовую подписку приходится ещё 5%.

С какими запросами чаще всего обращаются пользователи?

Самый популярный и при этом самый невыгодный для Want запрос — это транскрибация. Она трудоёмкая и занимает много времени у сотрудников. Сейчас на тарифе «Бизнес» транскрибация расходует подписку за 20 дней. То есть мы работаем в минус 11 дней в месяц, если нам дают только задачи по транскрибации.

Поэтому мы вводим на неё ограничение. На тарифе «Бизнес» общее количество тринаскрибаций в месяц будет ограничиваться 10 часами, на «Бизнес Плюс» — 15, а на «Семейном бизнесе» — 30.

На втором месте сбор и анализ данных, когда нужно найти не просто какую-то информацию, а ещё провалидировать её и скомпоновать по определённым признакам.

Третье по популярности — это логистика: либо простая, когда нужно найти курьера на доставку документов, либо сложносочинённая, когда нужно поехать в магазин, купить книгу, поехать с ней на автограф-сессию, получить автограф и передать подписанный том клиенту.

Cколько задач в неделю в среднем отправляют пользователи? Как это зависит от тарифа?

У тарифов «Смарт» и «Бизнес» полная утилизация — то есть пользователи дают по три и пять задач в день соответственно. Это в том числе связано с внутренним регламентом. Если вам на тарифе «Бизнес» нужно собрать данные в табличку, то в рамках нашего регламента 20 позиций — это одно поручение. Таблица из 100 позиций полностью утилизирует вашу дневную загрузку.

А на тарифе «Премиум» пользователи поручают в среднем семь задач в день.

Ты говоришь, что на тарифе «Премиум» число поручений неограниченно, но в среднем пользователи дают по семь заданий в день. Ты же знаешь классический экономический кейс с тем, что абонементы в спортзал окупаются, потому что люди редко ими пользуются. Что, если количество поручений будет увеличиваться?

Хороший вопрос. Модель абонемента фитнес-зала — это работа по годовой оплате. Это формат, который начинает себя изживать: современный фитнес переходит либо на разовую оплату тренировок, либо на месячные пакеты. Это дороже, чем годовой абонемент, зато пользователь понимает, что его не обманывают, и он платит за то, чем пользуется.

Нашему сервису невыгодно, чтобы люди давали мало поручений, потому что это сильно влияет на LTV клиентов. Чем дольше клиент находится в орбите сервиса, чем дольше продолжается процесс автоматических списаний, тем менее значимыми становятся затраты на его привлечение Поэтому если, например, клиент начинает молчать, то мы сами ему пишем, чтобы спровоцировать на новые поручения.

Если клиенты будут давать больше поручений, то фактически выполненный объём поручений просто упрётся во временной регламент работы сотрудника. Помощники сервиса работают с задачами разных пользователей одновременно. Ни при каких обстоятельствах не будет такой ситуации, что целый день.

Поэтому мы установили временные ограничения на выполнение задач. Например, у нас в правилах прописано, что на отправку одного письма по скрипту требуется пять минут. Есть клиенты, которые говорят: «Ребята, отправка одного письма — это скопировать, вставить, нажать "Отправить", всего 30 секунд».

Мы отвечаем: «Если бы помощник работал только с одним клиентом в это время, то отправка письма занимала бы секунды. Но тогда подписка стоила бы не 7000 рублей в месяц, а рыночную зарплату штатного ассистента: от 30 тысяч рублей и выше».

Более того, с пользователем работает не тот клиентский менеджер, кто принимал задачу, а исполнитель в отделе бэк-офиса, которому клиентский менеджер как логист эту задачу поставил. Это делается в том числе для того, чтобы для сотрудников бэк-офиса не было соблазна лучше обслуживать клиентов на более дорогих подписках и хуже — на более дешевых.

А как распределяются задачи между помощниками? Какие есть специализации в бэк-офисе?

Есть клиентский менеджер, который общается напрямую с пользователями. У него две задачи: общение с клиентами и выполнение поручений, которые дольше объяснять, чем выполнить самому. Например, если вы просите поставить вам встречу в календарь, то помощник потратит больше времени, если будет объяснять эту задачу и передавать её дальше, чем если бы он сам поставил её в календарь.

А если это задача, на выполнение которой требуется больше времени, тогда она передается в бэк-офис. Сейчас в бэк-офисе несколько направлений: отдельно выведен колл-центр, отдельно транскрибация, есть отдел так называемых быстрых поручений, например, заказа букета цветов.

Ещё есть отдел долгой аналитики, который занимается сбором и анализом данных. И есть отдел сопровождения: заполнения договоров по реквизитам, рассылки писем.

Как соотносится для сотрудников фронт-офиса и бэк-офиса?

Один к трем.

Какая доля помощников из регионов, а какая из Москвы?

90% — из регионов. С января 2019 года мы расформировали последний офис, который был в Москве. У компании Want нет ни одного офиса. Мы с менеджментом обычно встречаемся в «Депо» и не стесняемся этого: так мы не заставляем наших клиентов платить за офис.

У Want есть офис на Алтуфьевском шоссе за МКАДом, где мы собираемся для обсуждения проектов: там есть флипчарт и так далее, но мы редко его используем. Благодаря удалённой работе с сотрудниками мы можем выбирать из большего числа соискателей.

Наши сотрудники находятся не только в регионах, но и в некоторых странах зарубежья, что даёт возможность работать сразу в нескольких часовых поясах.

Сервис для клиентов по всему миру работает с 10:00 до 22:00 по московскому времени, но на самом деле задачи выполняются круглосуточно. Потому что, например, в Благовещенске другое время, и когда сотрудник московского бэк-офиса засыпает, в Благовещенске просыпается его коллега.

А как регулируется стиль общения с клиентами? Когда я пользовалась приложением, то заметила, что ко мне обращаются на «Вы» с большой буквы. Почему выбран именно такой стиль и зарегламентирован ли он?

Он не зарегламентирован, потому что были проблемы в операционном отделе, и многие клиенты кидали в нас камни за это.

Две недели назад произошла замена операционных директоров, с ними до этого происходил постоянный бой в части технических вопросов, которые вы мне сейчас задаёте. И я, пользуясь возможностью, приношу извинения за это: сейчас всё строится иначе.

«На берегу» тон сервиса был заявлен как smart casual, когда мы не пишем «Вы» с большой буквы, но обращаемся на «вы» и делаем всё возможное, чтобы зеркалить клиента. Если клиент с нами общается сухо, то мы общаемся так же сухо.

Но пока мы не делали упор на эту проблему. Мы поставили цель изменить такое положение дел до конца апреля, сделать общение более человеческим.

Как вы видите портрет пользователя сервиса? Кого больше, мужчин или женщин, какой средний возраст?

95% пользователей — это предприниматели или топ-менеджмент некрупных компаний. Всё это первые приверженцы технологий: люди из digital-сферы. Мужчин и женщин 50 на 50. Если говорить про географию, то это преимущественно Москва и Санкт-Петербург. В регионах люди немного другие, темп жизни другой — им это не так интересно.

Какие категории пользователей вы пока не охватили, но хотелось бы?

Лайфстайл: тех людей, для которых функции нашего сервиса не каждодневные. Они, безусловно, сталкиваются с такими проблемами, но их недостаточно, чтобы они хотели платить за сервис.

Их запросы — это скорее случаи-исключения. Например: «Слушайте, я решил с понедельника начать новую жизнь, ходить в тренажёрный зал. Было бы здорово, если бы вы каждый понедельник "пинали" меня, выталкивали на тренировку»

Чтобы привлекать эту категорию пользователей, мы хотим изменить информационное поле вокруг Want, запустить своё медиа вокруг сервиса.

Что-то в духе «Тинькофф-журнала»?

Да. Объясню, зачем мы будем это делать. Бывший издатель «Медузы» Илья Красильщик, когда выступал на конференции МЕХ, говорил: «Медиа — это те же самые сервисы, просто по предоставлению информации».

Почему пользуются Sports.ru? Не потому, что они делают классные обзоры на Кокорина и Мамаева, а потому, что у них есть расписание матчей АПЛ и их результаты. «Тинькофф-журнал» — это не медиа около сервиса, а его дополнение.

Формат «Тинькофф-журнала» — это перечень лайфхаков по финансовой тематике: как правильно взять кредит, ипотеку и так далее. В рамках этой логики — да, мы крупными мазками пытаемся сделать что-то похожее на «Тинькофф-журнал».

Мы планируем сделать три орбиты вовлечения. Первая — это сообщество, когда читатель находится в информационном поле сервиса, но не становится его клиентом. Мы собираемся публиковать бытовые лайфхаки: например, где лучше есть пад-тай в Москве или на каких ветках в метро лучше работает Wi-Fi.

Вторая орбита — это контент, связанный с рассуждениями на тему альтернативной стоимости. Сейчас массовый потребитель не видит разницы между понятиями «альтернатива» и «альтернативная стоимость». Альтернатива — это когда что-то взамен чего-то, а альтернативная стоимость это то, что ты получаешь или теряешь в связи с этим выбором.

Чтобы оценить альтернативную стоимость, нужно понимать, сколько стоит твое время. Если человек не знает, сколько стоит его час, то не может понять, что выгоднее: убраться самому или вызвать клининг, поехать на метро или на такси. И вот с помощью рассуждений про альтернативную стоимость мы хотим учить людей правильно делегировать свои задачи.

Третья — pro bono. Мы делаем ряд исследований для наших клиентов в рамках их поручений. Например, «сделайте подборку всех digital-конференций в Восточной Европе в четвёртом квартале 2019 года».

Если у нас на 95% портрет целевой аудитории состоит из предпринимателей и людей, работающих в digital, то логично предположить, что такая подборка будет интересна не только заказчику, но и другим пользователям. Если мы возьмем результат выполненной работы, уберём оттуда информацию, связанную с непосредственным клиентом, и дадим это людям бесплатно, то это же круто.

Мы хотим собрать это вкупе в одном медиапроекте и назвать его Want. Будем его реализовывать на стандартных площадках вроде Instagram, Facebook, блога на «Дзене». Возможно, запустим подкаст или канал в Telegram.

Это огромный массив работы, связанный в том числе с продюсированием, — надеюсь, у нас получится.

Как привлекали первых пользователей в Want?

Сначала была волна таргетированной баннерной рекламы. Потом стало понятно, что мы выжали максимум из этого направления. Чтобы понять продукт с одного баннера, он должен быть однородным. Например, Qlean выполняет уборку, и никому про них не нужно ничего дополнительно объяснять. Для них баннерная реклама — это то, что надо. А когда ты делаешь многоуровневый неоднородный продукт, то у такой рекламы ограниченный ресурс.

Было определённое число людей, которые вовлекались, становились клиентами. А дальше мы понимали, что люди не привлекаются, потому что им не хватает информации на баннере, а пока пройдет время, и они поймут, что к чему, мы просто замучаем тех, кто уже давно нас видит.

Дальше начался контент-маркетинг: мы работали с PR-специалистами и выходил какой-то контент о сервисе. Но это было всё очень медленно. Это сейчас приятно, что СМИ приходят сами и есть возможность высказаться, рассказать. А раньше, когда агентства, с которыми мы работали по PR-направлению, приходили в редакции продавать инфоповоды о сервисе, никто не хотел брать новый продукт.

Потом мы доросли до первого коммерческого размещения с «Медузой», когда случился «вжух». После него пришло такое количество клиентов, к которому мы не были готовы. Мы просто сидели, смотрели друг на друга и кричали внутри себя.

Мы за это и поплатились, потому что около 70% новых клиентов ушли. Мы не были готовы к такому притоку: у нас сидело недостаточное количество людей, не были оптимизированы бизнес-процессы. Но размещение на «Медузе» мы отбили.

В нашем первом коммерческом разрешении мы написали, что «можем всё»: мы в этом сами виноваты. А нам показывали: «Ха, а вот этого вы не сможете».

Люди всерьёз приходили и говорили: организуйте мне пресс-конференцию с Лео Месси. Я не шучу сейчас. Или «Ой, вы знаете, я видела этот текст, я думала, что вы мне не найдёте курьера, а сами будете курьерами». Или из этой серии: «Ребят, мне нужно найти информацию на просторах Instagram за 20 минут». У нас на тот момент не было ни регламента обработки, ничего.

И сколько так пришло?

Я помню в деньгах: за две недели мы продали подписок на 1,2 млн рублей. Когда мы закрыли сентябрь «Медузой», был скачок в шесть раз по отношению к предыдущему месяцу. Это был первый массовый анонс. Сейчас размещения или интервью уже не дают такого притока.

Как сейчас продвигаетесь?

Мы понимаем, что наш сервис проще всего объяснять с помощью «сарафанного» радио.Что мы делаем? Приходим к лидерам мнений и говорим: «Есть вот такой сервис. Не хотите попробовать?» Они пробуют и дальше пишут отзыв на сервис (мы им за это не платим).

Иногда люди говорят: «Ну конечно, но плохие отзывы вы же не даёте публиковать». Я вас умоляю, откройте Facebook, почитайте внимательно. Там достаточное количество отзывов людей, которые говорят: «Нет, это не моё». Мы всё делаем справедливо. У нас с точки зрения бизнеса нет желания нравиться и подходить всем.

Какая средняя стоимость привлечения пользователя?

3000 рублей.

А выручка с него?

Сейчас средняя выручка с подписки — 8000 рублей. Это немного диссонирует с юнит-экономикой с точки зрения расходов на персонал. Поэтому мы изменяем тарифную линейку: новая подписка 19 990 рублей положительно скажется на средней выручке с клиента.

На что помимо продвижения сейчас тратите деньги? Сколько уходит в месяц?

Мы тратим около 2,5 млн рублей в месяц.

В 2016–2018 годах всё уходило на разработку и маркетинг. Сейчас 85% уходит на зарплату сотрудников, 10% — на продвижение, 5% — на техподдержку и усовершенствования сервиса.

Какая ежемесячная выручка у сервиса?

2 млн рублей. На окупаемость мы пока не вышли: рассчитываем сделать это за счёт изменения тарифной линейки.

А сколько клиентов?

1027 подписок за год.

А какая LTV у пользователей? Сколько месяцев клиенты в среднем пользуются сервисом?

Я могу рассказать ту статистику, которая есть прямо сейчас, чтобы ничего не утаивать, но я сразу говорю, что она необъективная. Дело даже не в том, что она берётся за год и поэтому необъективная, а в том, что за это время четыре раза менялась продуктовая линейка и позиционирование.

Но сейчас статистика такова, что на каждом из тарифов 40% пользователей уходят после первого месяца. 25%, по-моему, отваливаются после второго месяца. Если считать в лоб, то до четверти клиентов по каждому тарифу остаётся дольше, чем на три месяца. Но есть и те люди, которые подписаны уже 8–11 месяцев — те, кто с Want с самого начала.

По каким причинам чаще всего «отваливаются» клиенты?

70% не знают, что поручить, и не хотят продолжать платить деньги. А 30% — потому что им не нравится, как работает сервис.

Как планируете бороться с тем, что клиенты не знают, что поручить? Как будете находить новые задачи для выполнения?

Их не надо находить, они уже есть: нужно просто понять, как людям к ним прийти. Как принимается решение: убираться самому или вызвать клинера? Обычно люди руководствуются исключительно своим желанием или нежеланием заниматься уборкой в данный момент времени.

А чем надо руководствоваться? Брать свой уровень дохода за месяц и делить его на количество рабочих часов. Получить свою почасовую таксу и дальше сравнивать: если я буду этим заниматься, то это будет стоить столько-то. Но я могу не заниматься уборкой, заработать за этот час столько-то и вызвать клинера, потому что его услуги дешевле.

С какими сервисами конкурирует Want?

Мы выделяем платформенные агрегаторы вроде YouDo и «Профи.ру» и банковских консьержей. Ещё есть сервисы бизнес-ассистентов вроде «Делегатора» и Smartfield.

С «Делегатором» у нас интересные отношения: то ли как у влюблённой пары, то ли как у кошки с собакой. Я помню, они писали в одном комментарии: «Если у вас мелкие задачи, то идите к Want». Ну да, а чего стесняться? У нас и цены разные.

Они готовы брать на себя кадровое или юридическое сопровождение, или, например, создание коммерческих предложений и презентаций — а мы не готовы этого делать. Зато мы доступнее для массового потребителя. Каждый здесь выбирает по себе.

Наш прямой конкурент — сервис «Консьерж 24/7» компании Workzilla. От нас он отличается в первую очередь почасовой тарификацией. У «Консьержа» бытовые задачи стоят дешевле, чем у нас, а рабочие — дороже.

Мы не боимся развития помощников на основе искусственного интеллекта: с учётом российской ментальности пройдёт ещё не один десяток лет до того, как ими массово заинтересуются. Чтобы ИИ-помощник реально мог работать с широким кругом задач, нужно обработать огромные массивы данных.

Например, есть приложение «Марк» от «Билайна», которое на основе короткого опроса может подбирать предложения под предпочтения клиентов: кинотеатры, продукты, салоны красоты, аптеки — в таком духе.

Как человек, который не первый год в этом бизнесе, я понимаю приблизительное число критериев, заложенных в анализ обработки массива данных: их там в пределах десяти.

А за счёт чего хотите конкурировать с YouDo?

Мы не хотим конкурировать и более того, не раз c ними встречались. Мы хорошо общаемся с Денисом (основателем YouDo — vc.ru) и правильно друг друга понимаем. Они Amazon, а мы — Amazon Prime, если так можно сказать: это не про конкуренцию, а про синергию.

YouDo — это рулетка, потому что компания не несёт ответственность за прямого исполнителя. Не потому что YouDo плохие, а потому что YouDo — платформа, а не сервис по подбору домашнего персонала.

Какие у Want задачи на 2019 год?

Я уже рассказал про запуск своего медиа и про удержание пользователей. Ещё мы выходим на b2b-рынок и развиваем офлайн-услуги. Want начнёт развивать направление мажордомов (дворецких — vc.ru), когда мы будем предлагать консьерж-услуги для жилых комплексов девелоперам.

К онлайн-поддержке добавлятся услуги портье, посыльных и партнёрские предложения. Про партнёрские предложения: сейчас нужно переобувать машины с зимней на весеннюю резину, для этого нужно куда-то ехать. Мы сотрудничаем с автомобильным сервисом, закрываем двор жилого комплекса и за счёт опта, со скидкой переобуваем всех сразу.

Пользуешься ли ты сам Want? Какими сервисами пользуешься и почему?

Я не пользуюсь. Так вышло, что если я начну пользоваться сервисом Want, то буду делегировать профессиональную деятельность. У меня не возникает каких-то рутинных задач по работе, а рутинные задачи по дому решает жена со своей подпиской. Не говоря уже о том, что я сам её личный помощник.

Что касается сервисов для планирования и автоматизации работы. Вот смотри, чтобы не соврать.

Открывает телефон, пролистывает приложения

Здесь ничего нет. Я старообрядец. У меня есть бумажный блокнот и ручка. В нём я пишу задачи на день, потом их с остервенением вычеркиваю, выдираю лист, комкаю и выбрасываю. Для меня это психологически важно.