Как мы потеряли 36 млн, а потом заработали в пять раз больше. Спойлер: изменили бизнес-модель

В 2018 году мы с друзьями курили на балконе и решили стать миллиардерами. Открыли сеть кофеен и почти разорились. Потом изменили бизнес-модель и стали сотрудничать с «Перекрестком», «Вкусвиллом» и «Самокатом». В статье расскажем, какие ошибки совершили и почему не нужно всё делать идеально.

Привет! Мы — Саша, Арам и Сергей. Основатели компании Eattery. Наши блинчики и цезарь вы заказываете в «Лавке», а пюре с котлетой и карбонару берёте в «Самокате».

Сегодня у нас своё производство, которое выпускает почти десять тысяч блюд в день, а оборот компании — 180 млн рублей.

Но всего этого не было бы без наших ошибок.

В двадцать лет мы хотели быть богатыми. И выбрали для этого самый странный путь — открыли производство готового питания и сеть кофеен.

Мы учились в Испании и после лекций бегали в сетевую кофейню Nostrum поесть.

Это что-то вроде московского Prime. Лотки с готовой едой, большие порции и низкие цены.

Нормально пообедать можно было за 6-8 евро. Пока разогревается рис с курицей — садишься за один из столиков внутри и ешь салат.

В России такого формата заведений почти не было.

Мы понимали, что скоро это дойдет и до нас.

Поэтому долго над идеей своего проекта не думали — решили адаптировать испанский опыт Nostrum на краснодарский мотив.

И это была первая ошибка.

Жизнь и учёба в Европе подпортили наш бизнес. Когда открывали кофейни Eattery — пытались сделать всё идеально. Семьдесят позиций блюд, отдельный сотрудник под каждую задачу и натуральный дикий камень на барную стойку.

Как итог — лишние заморочки на производстве и нагрузка на поваров, раздутый штат и бешеная стоимость открытия одной точки.

Главной нашей аудиторией были офисные сотрудники. И мы не могли допустить, чтобы клиенты в обеденный перерыв сидели не на итальянских стульях, а в их тарелки светили не австрийские люстры.

Поэтому для проектирования точек мы пригласили премиального дизайнера в Краснодаре. Она делала ремонт одному из наших друзей.

Правда, в квартире. И кейсов с общепитом у неё не было. Но дизайн у друга нам понравился и мы решили начать работу.

В итоге одна точка обошлась нам в семь с половиной миллионов рублей.

Её же можно было открыть за два. Как?

Всё просто:

— использовать готовый проект интерьера, а не премиального дизайнера

— нанять проверенную строительную бригаду

— не покупать люстры по сорок тысяч и дикий камень по сто

— не вкладываться в функционал помещения, который не нужен.

Например, мы потратили сотни тысяч на установку приточно-вытяжной системы, которой не пользовались ни разу.

Думали, что при разогреве большого количества еды в микроволновках будет стоять запах на всё кафе — в итоге никакого запаха не было.

Ещё веселее было с производством.

Для проектирования помещения мы пригласили специалиста, который создаёт кухни для ресторанов. Тогда мы не понимали, что производство готового питания на 13 тысяч блюд в сутки и кухня ресторана на 130 — разные вещи.

Поняли мы это только после того, как в нашу холодильную камеру на 13 тысяч блюд с трудом залезли четыре.

После того, как в цехе по обработке овощей нельзя было помыть помидоры из-за нехватки места.

После того, когда камера для шоковой заморозки не вмещала в себя и половины дневного объёма производства.

Так мы переплатили дважды.

И за оборудование, которое не соответствовало нашим требованиям. И за работу человека, который не умеет проектировать пищевые производства.

Почти полгода после запуска мы просидели без заказов.

Думали, что после открытия точек люди ломануться к нам.

Наш изначальный бизнес-план был неверным. Мы рассчитывали на 15 точек и каждый день ждали по триста гостей в каждой из них.

И здесь мы подошли к ошибке номер два.

Мы были настолько уверены в своём продукте и даже не думали, что идея может оказаться провальной. В Европе же работает — значит и наши только сидят и ждут, когда три парня откроют в Краснодаре кафе с готовой едой.

Каждый вечер сотрудники делали заявку с количеством блюд на следующий день и отправляли на производство. Мы не включались в этот процесс и доверяли персоналу.

Свою ошибку поняли через месяц.

Оказалось, что из 300 заказанных позиций ежедневно продается только треть. Остальное — списывается (уносится домой и раздается знакомым сотрудников).

В нашей команде из троих руководителей каждый отвечал за всё, но ни один не брался за контроль заказов на производство.

Когда решения принимаются коллективно — легче свалить неудачу на партнёров. Принятое решение ведь было общим, верно?

Сложнее брать ответственность и риск только на себя. Но после того, как каждый из нас сделал это — наш бизнес вышел в плюс.

Представьте: вы — владелец кофейни. В обед в ваше кафе очередь. Как решить проблему?

Большинство предложит нанять ещё одного сотрудника — официанта, повара, кассира. Лучше всех и сразу.

Это пример того, как работает ресурсное мышление.

Для решения не нужно включать голову и перестраивать процессы — проще нанять человека. Мы тоже так мыслили.

Когда на производстве или точках персонал не справлялся — мы раздували штат. Шли по пути наименьшего сопротивления.

В кофейне 70 м2 одновременно работали четыре сотрудника — кассир, сотрудник зала, мастер чистоты и человек, который делает фреши и сэндвичи. Каждый из них получал в среднем 30 000 рублей в месяц.

Сейчас мы понимаем, что кассир мог бы делать фреши и сэндвичи, а в свободное время протирать полы. Да и сотрудника зала можно было бы убрать, а на все вопросы клиентов отвечал бы тот же кассир.

На производстве была похожая история — пять поваров отвечали за все процессы одновременно. Они готовили супы, мыли овощи, резали мясо. Правильным было — дробить процессы и делать производство поточным.

Все проблемы, описанные раньше, мы решали два года. Чтобы вы не потерялись во времени — в 2018 открыли первое кафе, а к 2020 году их было уже три.

За этот период точки принесли 14 млн убытка. Но сработали как реклама для торговых менеджеров «Магнита» и «Пятерочки». Ребята пришли в нужный момент — бизнес был в убытках и мы даже хотели продавать его.

Но предложение от торговой сети и крупный контракт дали новые силы.

Мы понимали, что если в торговых сетях появился запрос на готовую продукцию — скоро проект выстрелит.

В Краснодаре наша компания была единственной, кто производит готовую еду. Поэтому «Магнит» и пришёл к нам.

Это давало нам преимущество при переговорах с ними. Но переговоры мы вести не умели. Соглашались на все условия и цены. И ещё не знали, что торговые сети высасывают из производителей всё.

Во-первых, сеть поставила нам условие — привозить товар в каждый магазин отдельно, а не на распределительный центр. Всего было 20 магазинов.

Мы, конечно, согласились. Это же «Магнит»!

С «Пятерочкой» был распределительный центр, но добавились другие проблемы — доставка шесть раз в неделю.

Нам пришлось перевести персонал на семидневный график и увеличивать зарплату, расходы на электричество, питание и трансфер для сотрудников.

Во-вторых, сотрудничество с сетями — это куча бумажной волокиты. Каждый процесс регламентируется особенной бумажкой, которую нужно подписать и носить с собой. Сколько лишней головной боли.

В-третьих, сети оставляли лотки с едой на солнце и они вздувались. Сотрудники не соблюдали температурный режим и покупатели получали испорченный товар.

Всё это принесло огромные списания в сети. Продукция плохо продавалась — мы сократили количество магазинов и упал объём поставок. Но расходы на производстве остались прежними.

Настал критический момент. Мы с партнёрами думали, что вот-вот обанкротимся. Наш кассовый разрыв достиг пары миллионов рублей.

Опыт работы с сетями показал, как должно выглядеть производство с тысячными объёмами. До этого мы обслуживали только свои точки и работа с b2b-сегментом перевернула наш взгляд на бизнес-модель.

Стало очевидным направление развития. Мы решили закрыть точки.

Признаемся — было стрёмно. В одночасье продавать кофейни и менять бизнес-модель.

Вдруг снова не получится?

Мы остановили сотрудничество с «Магнитом» и «Пятерочкой». Решили проработать все ошибки и начать с начала.

Чтобы работать с сетями — нужно быстрое и отлаженное производство.

Первым делом мы ускорили его — на место полуавтоматического упаковщика заказали автоматический. Он справлялся в пять раз быстрее — 350 блюд в час против 1200 блюд в час.

Построили большую холодильную камеру для готовой продукции и заменили импортные продукты на местные.

Меню тоже поменялось.

Кофейни требовали разнообразные позиции, а b2b-модель позволяла сократить количество SKU в три раза и сосредоточиться на самых продаваемых позициях.

Перестройка всех процессов заняла около двух месяцев.

Мы продали кофейни и сконцентрировались на производстве.

За год до этого решения к нам постучались ребята из «Лавки» и «Самоката». Потихоньку мы начали сотрудничество — обсуждение позиций, условий поставки, первые результаты продаж.

Постепенно b2b-модель вытеснила иллюзии по развитию бизнеса через собственные точки продаж.

Уже два года мы работаем с сервисами доставки. Двигаемся в направлениях корпоративного питания и кейтеринга.

Если сравнить результаты нашей изначальной бизнес-модели и того, что произошло после закрытия кофеен — рост производства в три раза.

Сегодня мы отгружаем почти 300 000 готовых блюд в месяц.

О таких объёмах с собственными кофейнями мы не могли и мечтать.

Каждый месяц мы расширяем производство — от 500 м2 доросли до 1300 м2. К лету закончим строительство двухэтажного холодильника, а пока начали партнёрство с крупными игроками — «ВкусВиллом» и «Пятерочкой».

Теперь-то мы знаем, как выстраивать сотрудничество, управлять производством и зачем нужны ошибки. Даже самые глупые.

И главное, что мы хотим сказать своим примером — не бойтесь менять свой бизнес-план, если всё идёт не по плану.

Потому что не по плану будет идти всё и всегда.

Помогала с текстом Диана Листопад