Как я строил ИТ-компанию: разбираем мои ошибки за 5 лет на рынке

Всем привет! Я — Дмитрий Жидков, CEO Secreate. Мы создаём мобильные и веб-сервисы для крупного и среднего бизнеса. Сейчас у нас больше 80 клиентов, среди которых «Ростелеком», «Россгострах», «Уралхим» и Skyeng. Но начиналось всё с команды из четырёх человек, которые в 4:00 вносили правки по проекту с фриланс-биржи.

Я выделил ключевые сферы, где у меня возникали проблемы на ранних этапах становления компании. Если ты мой коллега по ИТ-бизнесу или просто начинающий предприниматель, возможно, эта статья поможет тебе взглянуть на своё дело под другим углом и принять более верное решение. Или ты просто узнаешь в тексте себя и поймёшь, что не одинок в своём пути.

Управленческого опыта до запуска Secreate у меня не было. При этом в предпринимательстве я с детства. Всё началось с увлечения программированием в 7 классе. Написал первую игру на C#, там танчики стреляли друг в друга, в неё можно было играть по сети. После 9 класса мы с друзьями занимались перепродажей музыкальных инструментов и украшений из Таиланда. Здесь могла бы быть вставка с Тиньковым, который рассказывает, как торговал джинсами на рынке, но я воздержусь.

Когда Secreate только стартанул, был отягчающий фактор. Я прогорел на паре неудачных стартапов в ИТ, после которых остались долги. По самым позитивным оценкам я должен был отдавать их ближайшие 10 лет. У нас была особенная команда, так что я понял, что другого пути нет — идём до конца.

На старте нас было 4 человека — три начинающих программиста и я. Я сидел на фриланс-биржах и писал просто всем. Мы взяли пару проектов и, с чистой совестью сказать, провалили их, но что-то нам заплатили. Мы с 4 утра с командой сидели над задачами, при этом я был менеджером по продажам, бухгалтером, тестировщиком и ещё парой субличностей.

Нужно понимать, что не бывает идеальной истории «как должно быть», у всех разный путь. На мой взгляд, ещё до старта стоило уйти в крупный консалтинг и построить там карьеру. Такая работа даёт тебе доступ к огромному нетворку, прокачивает навыки коммуникации, самообразования, высокой эффективности. Тебя учат презентовать, продавать, понимать разные рынки. В общем, ты получаешь базу, которая лучше любого образования помогает строить бизнес.

Но устроиться в консалтинг сложно, нужно проходить сотни этапов собеседований и уметь решать кейсы. В любом случае, в предпринимательство не стоит идти совсем без опыта работы. На первых порах мне помогало моё прошлое в продажах. Я успел поработать на B2B и B2C рынках, в нескольких компаниях входил в топ-10 продавцов. Продавал компьютерную технику и сервисы, услуги EdTech.

Основная проблема начинающих компаний — дорогих специалистов нанять не можешь, и как делать правильно ты не знаешь. Дешёвые специалисты тоже чего-то не знают, потому что у них нет опыта. Найм первого менеджера проектов был большим стрессом для меня — я переживал 24/7. Я не представлял, что менеджер делает не так. Интуитивно что-то понимал, но рациональных аргументов не было, поэтому читал книжки, спрашивал знакомых, узнавал, что такое Scrum и Kanban.

Нужно на старте смириться, что не знать всего и учиться с командой на ходу — это нормальный процесс. Вряд ли вы найдёте вундеркиндов. Но если есть возможность, нанимайте дорогих специалистов с опытом. При этом вы должны сами идти их искать, впечатлять компанией и своими проектами. Если вы найдёте таких людей, первое время всё будет держаться только на ваших личных отношениях. Как только вы перестанете с ним общаться и уделять им должное внимание, они уйдут.

Ищите людей просто ответственных и прилежных. Отсутствие знаний всегда можно перекрыть ответственностью и трудолюбием. Как такого человека распознать на собеседовании? Честно, я не знаю, хотя у меня в багаже уже сотни часов интервью. Только в редких случаях я могу сделать вывод о человеке за 10 минут и не разговаривать с ним целый час.

Например, презентацию на 10 минут о себе и своём подходе. И посмотреть, как он её сделает.

Пока ты небольшой, твоя задача собирать людей идейных, кому интересно развиваться и разбираться в новых технологиях. Тех, кто верит в конкретного человека — тебя. Важно, чтобы люди видели, что ты справедливый, честный с заказчиками, чтобы у вас были общие ценности.

Первым делом всегда выстраивайте производство. Строить продажи на неработающем производстве — это глупо.

Потом уже идут бухгалтерия, маркетинг.

Процесс производства мы за последние 5 лет пересобрали раз 10. Сначала руководил проектами я, потом вышли менеджеры, их нужно учить, как это делать. Работали в Trello. Разобрались, как правильно двигать задачи и как менять статусы. Потом я добавлял новые процессы оповещения и уведомлений. Понимал, что это не работает. Надо приспособить: сделать структуру, навесить точки контроля, добавить управление финансами на этот контроль, добавить уведомления и туда. Понять, что это не работает, пересобрать заново. Потом бросить Trello и перейти в Jira.

Никогда не получается всё сделать с первого раза — это нормально. Ко мне недавно пришёл знакомый, спросил, как настроить Agile и Scrum. Я спрашиваю, сколько у него человек на проекте. Он отвечает — 3. Я говорю, что никакой Agile здесь не нужен, пускай в общем чате пишут свои задачи на неделю и планы на день конкретно.

Любой процесс внедряется минимум полгода. Это очень трудозатратно. Нельзя просто так напечатать документ и отдать его людям, сказав, что нужно работать по нему. Никто по абстрактному документу в вакууме делать не будет.

Когда человеку не нужна какая-то вещь в краткосрочной перспективе, ему сложно её делать. А 99% артефактов в проектном управлении в моменте никому не нужны. Ну провёл ты ретро, оно у тебя сразу ничего не поменяло. К нему ещё отчёт и постмит полагается. Время команды потрачено, деньги проекта тоже, профит не видно на горизонте.

Если ты внедряешь новый процесс, нужно плавно к нему подвести, заинтересовать. Сотрудники должны увидеть проблемы, захотеть их решить. Потом ты предлагаешь им решение, вы его обсуждаете. Далее — работа с сопротивлением. Это просто природа человека — люди не любят новшества, их мозг сопротивляется усваивать новую информацию. По той же причине, когда крупные компании выкатывают новые фичи, аудитория первое время воет и просит вернуть всё обратно. Нельзя просто спускать инструкцию «теперь мы делаем так», нужно всегда объяснять, что к чему и зачем. Иначе люди не будут пользоваться. Также важно дать людям возможность критиковать новые процессы, аргументировать, предлагать свои решения.

У нас в компании есть проект, называется «Фабрика идей». Он помогает управлять изменениями и делать так, чтобы бизнес-процессы мог менять любой сотрудник компании. Например, человек работает с документацией, и тут до него доходит, что документы к нему приходят не в том виде. Он предлагает изменить процесс, и всё идёт в 10 раз быстрее. Нужно стремиться, чтобы компания развивалась по такому же принципу.

На примере кейса: к нам пришёл заказчик, мы построили план проекта и обозначили ему все риски. Их, к слову, было много. При этом клиент из всего спектра аргументов выбирал только те, которые ему нравились, несмотря на то, что они систематически не приводили к результату. У него была слепая надежда, что он получит новый итог, выполняя старые действия. Был выбор: либо дальше плясать под его дудку и делать так, как он считает нужным, либо прямо сказать, что он делает только хуже. Я сказал ему всё, как есть.

На самом деле, так и стоило сделать. К чему я веду: нужно быть честным с клиентом. Это не просто слова из бизнес-литературы для чайников, а реально работающая схема. Когда вы начинаете врать, это ломает все отношения. А самое важное в управлении проектами — отношения между подрядчиком и заказчиком. Это касается всех: и малого бизнеса, и огромных корпораций.

Даже если вы облажались, с помощью отношений это можно исправить. Когда в проекте есть риски, нужно обговаривать, как вы будете решать эту ситуацию. Если возникла проблема, заказчика нужно предупредить, а не скрывать. Но нужно уметь преподносить негативную информацию. Например, на одном из наших проектов была реализация фичи. Мы не успевали её доделать, потому что разработчик заболел. Тогда мы сразу предупредили заказчика, что в следующие два спринта её нагоним, потому что усилим команду разработки. Вопрос решён, никто не умер от правды.

Если ты маленький, самостоятельно выйти на крупного клиента достаточно тяжело. Малому бизнесу непонятны подходы и процессы корпоратов.

90% наших крупных клиентов — это личный нетворк.

Закрытие счёта в крупной компании может занять полгода. Не потому, что кто-то плохой не хочет отдавать вам деньги, а потому что там долгие бюрократические процессы. В таких случаях, ещё на старте развития компании, несколько раз был соблазн связаться с клиентом и сказать: «Деньги нужны прямо сейчас!». Но так делать нельзя. А теперь посмотрим на это глазами крупного заказчика. Если подрядчику нужны деньги «прямо сейчас» — он ненадежный партнёр. Получается, что он завтра закроется, и нужно искать для работы другого.

У нас был случай, когда мы ждали деньги уже третий месяц, и нам показали 15 бюрократических шагов, как эти деньги идут. В итоге мы сидели и каждый шаг разбирали с клиентом. Выяснилось, что мы застряли на одном месте, потому что человек ушёл на больничный.

Единственный способ пушить бюрократическую машину — интересоваться у заказчиков, как идёт процесс оплаты, где застряли и как можно посодействовать. Не нужно ныть или бить кулаком по столу. Крупные компании ищут себе долгосрочного партнёра, то есть стабильного.

Также у менеджеров проектов со стороны госов и корпоратов есть свои сроки и KPI, к которым привязаны их бонусы и карьера. Задача подрядчика — помочь им выполнить их KPI. Здесь мы снова возвращаемся к тому, как важно выстраивать отношения с заказчиком.

Но есть более важный момент, чем KPI — просто не облажаться на проекте. В крупных компаниях несколько стейкхолдеров выбирают подрядчика. Это огромный стресс, потому что заказчик несёт ответственность за тех, кого он выбрал. Ваши проколы в проекте — это вина тех, кто голосовал за вас в тендере. Поэтому заказчиков нужно убедить, что вы не облажаетесь.

Отношения с сотрудниками — отдельная тема, особенно, когда люди с тобой с самого старта компании. Вы росли вместе, вас связывают не только рабочие отношения. Даже такие люди уходят, и это бывает больно.

Если у вас вектор не совпадает, именно видение, люди сами отваливаются. Чем прозрачнее подход компании, ценности и направление развития, тем более подходящие люди будут с вами держаться, а неподходящие — уходить.

Сначала нужно проверить, человек просто устал или ему действительно не интересно дальше работать в компании. Если он просто устал, отпустить его в отпуск, хотя бы на пару дней.

Бывает, что человек сам приходит и говорит, что уходит, называя объективные причины. Это взвешенное решение, тут ничего не попишешь.

Бывают эмоциональные всплески внутри команды, когда человек может позвонить и орать мне в трубку: «Я увольняюсь ***, задачи ****, команда ***, идите в ***». Самое главное — эмоционально в это не вовлекаться, не принимать на свой счёт. Человеку нужно просто выговориться. Если он это будет держать в себе, это выльется в проблемы со здоровьем и отношениями в команде. Когда он остынет, можно будет поговорить аргументированно и спокойно.

Люди всегда должны проговаривать свои претензии друг к другу. «Хорошая коммуникация» — это не только пони и радуга.

Учите английский. Это то, что я бы сказал себе 5 лет назад, когда всё только начиналось. С английским проще изучать профильные источники, общаться с зарубежными экспертами и, главное, выводить компанию на международный рынок. Это сейчас очень важно.

Как ты уже понял(а) из статьи, самое главное в бизнесе — это выстраивать отношения. Для этого нужно развивать коммуникативные навыки. Мне нравятся книги для юристов, связанные с софт скиллами. ИТ-услуги — это тоже интеллектуальный труд, поэтому ИТ и юриспруденция на самом деле очень похожи. При этом юриспруденция живёт уже столетиями, в отличии от ИТ-консалтинга.

Советую прочитать книгу Дмитрия Грица «Навыки современного юриста. SOFT skills, повышающие эффективности и качество жизни».

Я хотел без купюр рассказать о сложностях, которые пережил за последние 5 лет. Конечно, это всего лишь малая часть. Дальше по плану статья, как внедрять OKR. Будет здорово, если скажете, насколько это интересно. Задавайте вопросы в комментариях — на часть отвечу здесь, часть раскрою в других статьях. Не забывайте ставить «+1», если было полезно или просто узнали себя.

Подписывайтесь на наш Телеграм-канал, там мы больше рассказываем о проектах и команде: