Круассан от Росомахи. Customer journey map для проекта Only

Стратегия и последовательность играет важную роль в формировании имиджа бренда. Однако, зачастую, после запуска готового продукта, даже самое сильное позиционирование бренд-платформы стирается в восприятии топ-менеджеров и руководителей проектов, что приводит к расфокусировке в коммуникациях и потере силы бренда. Таким образом, основная идея и философия бренда не доходит до конечного потребителя, что значительно влияет на уровень продаж.

Сегодня эту проблему обсудят два сильных игрока рынка недвижимости — партнер и креативный директор коммуникационного агентства SmartHeart — Станислав Окрух и Большаков Евгений — управляющий директор компании Ezwel, в прошлом — коммерческий директор проекта квартала апартаментов ONLY.

Станислав Окрух:

— Женя, мы познакомились с тобой в 2014 году, реализовали множество проектов и спустя два года после, примерно в декабре 2016 года, когда проект ONLY готовился к продажам, и еще не имел четкого бренд-позиционирования, SmartHeart посчастливилось выиграть тенедер на создание бренда, его платформы, концепта офиса продаж, customer journey map, буклетов, носителей бренда и сайта. До начала продаж, 19 августа 2016, Smart Heart полностью закончил все работы и проект ONLY стартовал в продажи полностью "упакованный". Показатели продаж стали плавно расти и 28 июня 2018 года, за 3 дня до ввода в эксплуатацию, все апартаменты были проданы. На каждом этапе работы я видел, что команда, реализующая данный проект была воодушевлена идеей бренда, каждый отдел был в полной синхронизацией с брендом и его позиционированием. Расскажи, как Вам удалось добиться настолько целостного видения внутри компании?

Евгений Большаков:

— Я использовал проектную методологию SCRAM в работе с командой. Я не думаю, что какие-то изменения и смыслы укладываются в понимании человека сразу, и есть необходимость в донесении информации на периодической основе. В течение двух лет, я стабильно, раз в неделю, организовывал встречу в офисе продаж с каждым отделом проекта, где мы обменивались информацией об инновациях, о сложностях, о текущих задачах, о мнении потребителя, про те или иные нововведения.

Также, раз в неделю мы слушали звонки покупателей в колл-центре и давали обратную связь относительно ошибок или просто того, что в данный момент происходит на стройплощадке. После сбора информации и еженедельных выводов, мы постоянно улучшали качество знания продукта наших менеджеров по продажам.

С.:

— Я правильно понимаю, что ты это делал с целью глубинного ознакомления каждого сотрудника с философией бренда ? Потому что, насколько я знаю, после создания бренд-платформы, она очень часто задвигается «на полку» и не внедряется в процессы, сервисы и коммуникации. Все переключаются на другие тактические действия или даже проекты, не используя основные принципы и смыслы сформулированные в документе?

Е.:

— Да, как только бренд-менеджер заканчивает создание бренда и запускает его, зачастую он сразу переключается на новый проект, тем самым, стирая свой фокус внимания и фокус внимания команды. Важно, чтобы команда, которая занимается проектом концентрировалась и направляла весь свой фокус только на него. Это может быть не выгодно застройщикам, так как обычно одного, к примеру, бренд-менеджера загружают еще двумя - тремя объектами, но застройщик часто просто не отдает себе отчет, насколько фокус целой команды может ускорить темпы продаж. А мы, до самого конца, до момента передач последнего ключа от апартаментов, всей командой были сфокусированы только на проекте ONLY. Также, стоит учесть правильную мотивацию. Каждый участник команды получал около 30% своего бонуса, только после завершения всего цикла реализации проекта, что значительно повлияло на показатели в целом и включенность сотрудников в результат до самого конца.

С.:

— Но наверняка, за два года кто-то пытался повлиять на тональность проекта, сместить фокус позиционирования, предлагал отклониться от концепции, например, ввести систему глубоких скидок? Был ли у тебя такой соблазн? Если да, то в итоге, вы все равно сохранили идею и не отклонились от позиционирования?

Е.:

— Да, идея прагматичного образа жизни так и сохранила свои позиции в течении двух лет.

С.:

— Давай поговорим более детально о методиках, которые применялись для построения коммуникаций с потребителем. Например, создание customer journey map для ONLY, мы, в SmartHeart, делали это впервые. Ты получил готовый продукт от SH, но, насколько я знаю, ты внедрил в систему сервиса дополнительные опции, расскажи об этом более подробно, какие практики были применены?

Е.:

— Я давно интересовался сервисной моделью и ее внедрение в наш офис продажбыл первым опытом для меня. Каждая точка касания человека с брендом должна быть отработана и не просто случайным образом, она должна создавать определенное ощущение у потребителя.

Так, например, я всегда хотел сделать обогрев ручек дверей для входа в офис продаж зимой.

Но пока ни на одном проекте у меня не получилось это реализовать. Технологии не справляются с данной задачей. Что касается именно ONLY, то в качестве одного из примеров, можно привести телефонный звонок. Мы задали себе вопрос, какой должен быть голос ONLY? Решили, что эмоциональная составляющая не должна быть надменной или заигрывающей, голос должен быть «близким» покупателю. И мы из определенной базы выбрали голос, который, как потом оказалось, озвучивает Росомаху во всех российских фильмах. Он глубокий и мужественный, но без излишней маскулинности, добрый, что близко по духу нашей философии бренда.

Далее, к примеру, мы изучили момент первого посещения клиентов нашего офиса продаж и поняли, что первостепенно хотим пригласить клиента на чашечку кофе с круассаном и уже потом, в комфортной атмосфере, обсуждать сделку и ее условия. Мы были чуточку перфекционистами. Например, долго искали качественных поставщиков кофе, сменили 5 поставщиков круассанов , пока не выбрали подходящие булочки (одни были слишком большие, другие невкусные и т.д.). Далее, мы решали, кто должен встречать покупателя — тот же человек, который принял звонок или сотрудник офиса продаж? Так, мы шаг за шагом выстроили максимально корректный и уникальный путь потребителя в офисе продаж ONLY. В тоже время мы постоянно развивали его и внедряли новые фишки на протяжении двухлетнего цикла продаж.

С.:

— Сколько точек соприкосновения с брендом ты тогда увидел?

Е.:

— 38 точек соприкосновения в отделе офиса продаж, в них входили: навигация, вай-фай, запахи, напитки, шумоизоляция и др. И 19 точек касания в области формировании сделки — это анкетирование, процесс переговоров с менеджером продаж и т.д.

С.:

— Провокационный вопрос: скажи, вы ориентировались на бренд-платформу при внедрении всех этих технологий? Ориентировались на позиционирование бренда?

Е.:

— Платформа бренда для меня всегда является базой. Но я остаюсь гибким, так как все тонкости коммуникаций не могут быть прописаны в брендбуке. И, являясь носителем ценностей бренда, я несу ответственность за их трансляцию всем сотрудникам и членам команды.

С.:

— А как ты считаешь, влияние экономики на тот период времени, как-тоотразилось на качестве продаж? Тогда был сложный период — выход из экономического кризиса.

Е:

— Да, тот период времени сыграл нам на руку. Мы выбрали целевую аудиторию, в которой были те люди, которые хотели перейти, с точки зрения жилья, из класс комфорт в бизнес, но при этом оставались достаточно прагматичны, так как все деньги они зарабатывают собственными усилиями и не хотят переплачивать. Наш главный фокус был направлен на снижение себестоимости апартаментов. Были случаи, когда покупатели оставались недовольны отсутствием тех или иных сервисов, не отдавая себе отчет в том, что их наличие сильно повлияет на себестоимость жилья. Например, актуальным был вопрос об одноуровневой парковки, почему не два уровня?Постройка двухуровневой парковки привела бы к масштабному ряду работ, в том числе использование кессонов, так как рядом проходят воды. Комплекс работ привел бы к повышению цены всего комплекса. Мы даже рассчитывали для покупателей на сколько увеличится. После такого прозрачного ответа, покупатели или не испытывали негатива или снижали его. Этот принцип коммуникации был частью нашей философией проекта — абсолютная открытость и прозрачность.

С.:

— Вы продали 930 апартаментов за 1 год и 9 месяцев, как ты думаешь, какие еще факторы повлияли на полную фокусировку на проекте?

Е.:

— Застройщики боятся уйти от универсальности и предложить что-то уникальное, в Москве живет 15 миллионов человек и выделить из этого количества определенную целевую группу не так сложно. Люди, которые зарабатывают деньги своим трудом, не хотят тратить их на что попало и таких людей много. Мы сузили этот круг дожелающих жить только в европланировках, иметь мастер-спальню с собственным санузлом, хотят закрытый двор, не против общаться в комьюнити своего дома и самое главное — не хотят жить в ремонте и хотят заехать в квартиру в тот день, когда получили ключи. На самом деле, это широкая аудитория, которой можно предложить уникальный проект. Но девелоперы подстраховывают себя, боятся взять ответственность и предлагают покупателям альтернативу в виде классического жилья, боятся ответственности за некачественные чистовые работы, лишая себя уникальности и фокуса. Теряя возможность или больше зарабатывать на стоимости метра или улучшать IRR и NPV проектов за счет больших темпов продаж.

С.:

— А как ты думаешь, от чего вообще зависит сфокусирована команда на проекте или нет?

Е.:

— Тут уже пойдет диалог о демократии и монархии. Демократия в коллективе неплоха, но она не дает общего, одного единственного представления по какому-либо проекту. Со всех сторон, во всех отделах проекта постоянно предлагаются изменения и новые идеи. Часто в лице одного руководителя, ответственного за результат, можно дать шанс монархическому управлению, когда он продвигает ключевую идею и не дает коллективу от нее отклониться. Конечно, если он где-то ошибается, то это может пойти не на руку команде, но, с другой стороны, четко виден вектор направления.

С.:

— Жень, у нас получился очень интересный диалог. Если его подытожить, ты можешь назвать несколько топ-шагов через призму бренда и маркетинга, которые привели к такому феноменальному результату, как у проекта ONLY? И почему этот проект стал настолько знаковым для рынка?

Е:

1/ Первое — это выбор правильной философии и идеи проекта.

2/ Второе — это выбор одного качественного коммуникационного агентства для создания сильного бренда, в нашем случае SmartHeart, это сильно сэкономило нам время для запуска продаж и сделало все процессы последовательными. SmartHeart реализовали нам проект всего за 6 месяцев.

3/ Третье — в течение всего времени над проектом работала одна сильная команда. Сфокусированная и мотивированная на результат.

4/ Четвертое — это итерационность, постоянное развитие и работа с проектом до его финального этапа. На протяжении всего цикла реализации без пауз и остановок, еженедельно.

5/ Пятое — это постоянная коммуникация с отделом продаж, колл-центром, работа с системой обратной связи и синхронизация команды.

6/ Шестое — максимальная открытость и прозрачность в общении с покупателями, организация встреч с ними, общение в чатах и пабликах, важно, чтобы они и стали нашими главными промоутерами. Один из покупателей, к примеру, привел к нам ещё 7. Это супер результат.

С:- Спасибо тебе большое за открытый диалог и за то, что сохранили целостность и философию видения бренда, мы как брендинговое агентства, это ценим.