Как мы применяли трекинг продаж в России и Индии: выводы и последствия

Мы запустили продукт в Индии, повысили продажи в России, потеряли несколько сотрудников — и всё это результаты трекинга. Расскажу, что полезного мы извлекли из этого инструмента ускорения бизнеса.

Меня зовут Дмитрий Махлин, я партнер и директор по развитию HRlink (Россия), а также сооснователь Entera Global (Индия).

В этом году мы запустили Entera Global в новом для нас регионе — и не всё сразу пошло гладко. Трекинг помог нам выявить «боли» клиентов и сформировать эффективные алгоритмы переговоров с ними. Это позволило сдвинуть процесс с нулевой точки и сделать 40 первых продаж. В HRlink, который работает на рынке с 2020 года, мы поставили амбициозную цель — увеличить количество пользователей нашей платформы кадрового ЭДО более чем в 2 раза — до 1,5 млн человек. Нам нужен был прорыв в развитии — и с помощью трекинга мы его совершили.

Трекинг — это инструмент акселерации (ускорения) бизнеса. Его цель — сфокусировать команду на наиболее эффективных действиях, которые ведут к желаемому результату. Это процесс, состоящий из трех этапов:

— формулирование гипотезы о том, как улучшить выбранный процесс;

— проверка гипотезы во время короткого спринта;

— анализ результата и внедрение успешных кейсов в практику компании.

В этом процессе важна роль трекера — специалиста, который обладает специальными навыками проведения трекинга. И главный из них — задавать правильные вопросы. С их помощью он выявляет проблемные места в рабочих процессах: почему клиенты не покупают продукт, почему сотрудники не показывают ожидаемых результатов и т.д. Трекер должен быть достаточно хладнокровным — его вопросы могут быть неудобными, а диалог не для всех приятным. Однако именно выход из зоны комфорта позволяет сотрудникам получать ценные инсайты.

Как мы применяли трекинг продаж в России и Индии: выводы и последствия

Чтобы достичь цель в 1,5 млн пользователей, мы запустили трекинг. Первая гипотеза, которую проверили, звучала так: если мы сосредоточимся на клиентах, которые нуждаются в нашем продукте прямо сейчас, сможем увеличить количество пользователей за короткое время.

Чтобы проверить это предположение, все менеджеры обзванивали по 30-40 компаний в неделю. Их задачей было выявить наиболее заинтересованные лиды. Для этого они задавали четыре вопроса: есть ли у компании задача по переходу на КЭДО, выделен ли бюджет на этот проект, назначен ли ответственный и определены ли сроки? Если на все вопросы дан ответ «да» — назначали встречу с представителем компании.

Важно, что успех каждой итерации — не назначенная встреча, а выявление перспективных для дальнейших продаж компаний и тех, на кого пока не стоит тратить ресурсы.

Конкретный процесс выглядел так:

Понедельник. Провели первую встречу, на которую пригласили продавцов, маркетологов и даже разработчиков. В течение часа обсуждали, что мешает увеличению продаж, затем сформулировали гипотезу о необходимости классификации клиентов по степени заинтересованности, и поставили цели на неделю.
Менеджеры начали обзванивать компании из воронки продаж, выявляя наиболее перспективных потенциальных клиентов.
Среда. Провели дополнительную встречу: посмотрели, справляются ли сотрудники, не отвлекается ли кто-то на второстепенные задачи, скорректировали действия. И опять за работу.
Следующий понедельник. Проанализировали результаты и сделали вывод о том, что гипотеза подтвердилась. Начали масштабировать этот опыт на всю компанию.

И так — неделю за неделей, поэтапно прорабатывая все рабочие процессы. Если гипотеза провалилась, вносили ее в базу знаний и решали, что с ней делать — дорабатывать и пробовать снова, или же отказаться как от несостоятельной. Если она подтвердилась — принимали в работу и масштабировали. Параллельно приступали к тестированию следующей.

В итоге в течение первых двух недель нам удалось улучшить алгоритмы переговоров и проводить звонки более результативно. Кроме этого, за несколько месяцев мы квалифицировали всю базу контактов, выявив «горячих» клиентов. Это помогло нам уже в первый месяц повысить эффективность продаж.

Был и другой результат — уволились руководитель одного из отделов продаж (у нас их пять) и несколько менеджеров. Конечно, трекинг — это определенный стресс. Хотя многие другие участники, наоборот, получили удовольствие от драйва и нестандартной формы совместной работы.

Entera Global — это облачный сервис для автоматизации ввода первичных документов, который мы запустили в этом году на индийском рынке.

В Индии менталитет клиентов отличается от российского. Первое время мы работали по привычному сценарию: менеджеры проводили встречу и отпускали вроде бы заинтересованного клиента обдумывать решение. В результате клиент не возвращался. Стало очевидно, что мы не до конца понимаем нашу аудиторию, ее мотивацию и «боли». Так возникла идея провести трекинг продаж.

На еженедельных встречах стали тщательно анализировать переговоры: вместе слушали записи, задавали вопросы менеджеру по продажам, формулировали гипотезы о том, как можно было сделать лучше. Проверяли их и делали выводы, масштабировали успешный опыт.

Благодаря трекингу нашли ответы на самые важные вопросы для любого стартапа: кому мы продаем свой продукт и как это лучше делать.

За две недели выявили реальные проблемы клиентов, которые решает наш продукт, и во время переговоров стали делать на них акцент. Поняли, по каким каналам связи можно достучаться до нашей целевой аудитории, как с ней разговаривать. В итоге большинство клиентов не уходило после встречи на раздумья, а сами начали просить продать им наш продукт прямо сейчас.

Параллельно мы провели трекинг маркетинга. К нам приходили сотни нецелевых лидов, и нашей задачей было понять — что мы делаем не так. Оказалось, что индийцы любят заполнять разные формы, если они попадаются им на глаза. По итогам трекинга мы переделали форму обратной связи на сайте и добавили небольшой опрос. Такой простой способ уменьшил поток заявок, и лиды стали приходить более качественные и заинтересованные.

Оптимальный период трекинга — 3 месяца. На решение одной проблемы нужно выделять 1-2 недели.
Команду нужно морально подготовить, объяснить, что им предстоит в ближайшие несколько месяцев и почему это важно для них и всей компании.
Встречи должны быть групповыми. Не надо в течение недели держать трекера рядом с сотрудниками и донимать их постоянными расспросами.
Для каждой команды — свой график встреч. Например, в HRlink мы собирались по понедельникам и средам на 1 час — оказалось важным корректировать работу в середине недели. В Entera Global встречались только по понедельникам на 2 часа.
Трекер не должен разбираться в продажах или маркетинге. Он должен задавать правильные вопросы и помогать участникам трекинга получать инсайты. Идеально, если это профессиональный трекер — их на рынке достаточно.
Трекинг выявляет неэффективных сотрудников — тех, кто проводит встречи ради галочки, а также наименее стрессоустойчивых членов команды. Нужно быть готовыми к тому, что с кем-то из них придется расстаться.
Важно не сдаться на полпути. Признаюсь, это было сложно и в России, и в Индии.

Если у вас был опыт участия в трекинге, расскажите о нем в комментариях — мне и другим читателям будет интересно!