Почему KPI не работает? Повесть о том как KPI в отделе продаж может нарушить финансовую устойчивость организации

Затемненное помещение, на потолке покачивается тусклая грязная лампочка, иногда подрагивая светом. В помещении вкруг поставлены стулья, на которых сидят хмурые и немного печальные люди. С одного из стульев поднимается человек и говорит: “Меня зовут Максим, я руководитель студии заказной разработки и я считаю, что KPI не работает!"

Когда я был совсем юным предпринимателем, то слышал, что есть такой таинственный зверь как KPI, который решает большинство проблем предпринимателей по росту и развитию компании. Что нужно только его создать в каждом отделе и проблема масштабирования, поддержки мотивации, выполнения планов улетучиться.

Свой первый и, наверное, самый основной KPI мы сделали в отделе продаж. Он был построен на количестве привлекаемых денег в компанию, суть его состояла в прогрессивной шкале вознаграждения продавцов и руководителя отдела продаж в зависимости от привлекаемой суммы денежной массы в месяц. Нам было важно в рамках месяца привлекать как можно больше живых денег в рамках продаж, так как в нашей сфере, как наверное и в любой другой сфере услуг, основной статьей затрат является ФОТ.

План продаж выполнялся, система продаж выстраивалась, но сказать, что степень мотивированности команды от введенного KPI как то сильно изменилась было бы неправдой. Сотрудники как и раньше были максимально мотивированы, выполняли свою работу качественно, делали все от себя зависящее для выполнения плана.

В этот момент Максим сделал небольшую паузу, слегка ухмыльнувшись он достал из кармана пачку сигарет. Закурив одну и сделав несколько медленных затяжек он продолжил.

Но в результате внедрения KPI изменилось кое-что другое, что поначалу имело только редкий и ситуативный характер, а в дальнейшем стало частой историей и тенденцией. Я начал замечать, что в рамках выполнения KPI специалисты начали продавать проекты с 80-100% предоплатой. Сначала я подумал, что это очень крутая история, что у меня настолько крутые продавцы в команде, что способны в крупных проектах договариваться с клиентом на столь большие предоплаты. Руководством студии это поощрялось, особенно той ее частью, которая отвечала за привлечение денег через закрытие проектов. Так как с закрытиями проектов имелись определенные сложности и была необходима тщательная работа над их устранением, привлечение сверхденег в организацию за счет отдела продаж стало причиной их не решения.

Но на дистанции я начал видеть, что в результате этого стал происходить общий системный сбой. Например, в текущем расчете ставок специалистов. В экономике расчета ставок был заложен процент мотивации отделу продаж в рамках 50% размера предоплаты проектов, не более. Когда они перевыполняли свои планы за счет более высокой предоплаты, экономика ставок переставала биться, целевая рентабельной компании не достигалась, даже если бы мы попадали всегда и везде в заложенные часы. Также, спустя какое-то время, потенциальная сумма денежных средств с закрытия проектов начала резко падать, так как большая часть или вся сумма проекта были получены на этапе продажи. Компания попала в более рисковую финансовую зону, так как продажи являются всегда менее предсказуемым и вероятностным событием, чем закрытия.

Докурив сигарету до фильтра Максим отбросил окурок в урну, обвел взглядом аудиторию и чуть более громко продолжил.

То, что изначально было запланировано как нечто положительное начало наносить вред.

В результате мы в начале скорректировали условия KPI, а после того как увидели, что снова начинают появляться некие негативные последствия запланировали практически полное его устранение с заменой на более хорошую окладную часть.

На мой взгляд, попытки взлома системы для выполнения KPI происходят всегда, когда мотивация сотрудников привязана к какому-либо показателю. Можно привести пример с градусником. Мама может сказать своему ребенку, что тот будет есть мороженное только тогда, когда он будет здоров, а может сказать, что тот будет есть мороженное, когда его градусник покажет 36,6. Ребенок заболевает и думает не о том, как ему поскорее выздороветь и начать потреблять любимое лакомство, а о том, как ему показать на градуснике 36,6. Вы можете не заметить этого и он сделает плохо и себе и вам. Можете заметить и скорректировать ограничения, внести новые условия (например, что нельзя вытаскивать градусник и охлаждать его), но поверьте, ребенок найдет способ как ему хакнуть систему и получить на градуснике 36,6 будучи больным.

Закончив свою речь Максим сел на свой стул и достал из под него бутылку минеральной воды, сделав пару глотков, он закончил свою речь.

В рамках текущих своих знаний я думаю, что главное это набирать персонал и воспитывать его делать свою работу хорошо. Брать людей любящих свое дело, болеющих своим делом, а также выстраивать систему, которая позволит им выполнять свою работу хорошо, развивать систему и достигать необходимых показателей компании. Убирая KPI, мы убираем мотивацию у сотрудников, мягко говоря, хакнуть систему, так как это проще и быстрее, чем улучшить ее.

Больше рассуждений на тему бизнеса, маркетинга и заказной разработки будет в моем телеграмм канале t.me/maximumedison

Статья вдохновлена постом прекрасного эксперта в области ТОС Александры Брызгаловой. Всем советую переходить на ее канал и подписываться. Более крутого специалиста в области Теории ограничений вы вряд ли найдете в РФ.