Как возрастная диверсификация совета директоров влияет на операционные результаты компании, рассказывает Елена Хайкин (Сапожникова), партнер Digital Horizon и активный участник комитета по диверсификации Ассоциации Независимых Директоров.
На этой неделе мы с коллегами из АНД, Google Moscow, Московской Биржи, Stanton Chase, IBS и других компаний обсуждали, как влияет на эффективность компании однородный возрастной состав совета директоров. Общее мнение оказалось вполне ожидаемым – плохо.
В 2019 году не задумываться о том, что мир разнообразен по меньшей мере странно. Но все человеческое существо заточено на поиск «своих»: мы собираем вокруг себя людей близких по полу, возрасту, профессии, увлечениям. Facebook, Google, Яндекс заботливо строят вокруг нашей зоны комфорта кирпичную стену, за периметр которой попадает только интересное и полезное именно нам.
Бизнес же вынуждает договариваться 30-летнюю CMO и 60-летнего председателя совета директоров. Найти общий язык часто бывает невероятно сложно.
Разнообразие в составе Совета директоров продолжает доминировать в повестках дня многих институциональных инвесторов – и на это есть веские причины. Директора и инвесторы в основном согласны с тем, что сотрудничество разных поколений приводит к большему разнообразию мнений. Но возрастное разнообразие не привлекает такого же внимания и не считается столь же критичным, как другие формы разнообразия. Согласно ежегодному опросу корпоративных директоров PwC, проведенному в 2018 году, только 21% директоров считают, что различия в возрасте очень важны, что резко контрастирует с 46%, которые говорят то же самое о гендерной диверсификации.
Возрастное разнообразие не привлекает такого же внимания и не считается столь же критичным, как другие формы разнообразия
Вот один из кейсов, представленных на дискуссии. Для Макдоналдс итоги 2014 года были крайне неутешительными: продажи, выручка, операционная прибыль упали. Совет директоров компании вовремя не отреагировал на ряд событий, среди которых, например, был растущий спрос на здоровое питание. Для членов СД этот тренд оказался неочевиден. Председателю СД было 86 лет, он работал в совете четверть века и возглавлял его 12 лет.
Советы директоров американских компаний достаточно однородны: это белые мужчины, их средний возраст 63 года. И СД продолжают стареть. Достаточно посмотреть на компании из индекса S&P500. Доля членов СД старше 64 лет выросла с 29% в 2009 году до 37% в 2019-м. Это сказывается на эффективности. Разрыв растет, договариваться все сложнее.
63 года
Казалось бы, решение очевидно – диверсифицироваться, но процессы идут медленно. Даже несмотря на такие вдохновляющие примеры, как в случае компании De Beers. В 2018 году алмазная корпорация совершила революцию в отрасли, объявив о том, что начинает производство искусственных бриллиантов. Радикальная смена позиционирования и стратегии развития была просто необходима в условиях, когда, с одной стороны, запасы природных камней могут иссякнуть уже через 30 лет, а с другой – в обществе сильно изменилось отношение к роскоши. Смелое решение De Beers полностью отвечает интересам и мировоззрению молодого поколения, которое уделяет большое внимание вопросам экологии и этичного производства. Но подобный перелом вряд ли стал бы возможен без возрастных изменений в топ-менеджменте этой крупнейшей компании.
Нужно ли возрастное разнообразие в стартапах? Однозначного ответа, пожалуй, нет. С одной стороны, чем раньше заложишь в ДНК компании правильные установки, тем лучше. С другой – искусственно созданное разнообразие ради разнообразия может серьезно замедлить рост.
Как преодолеть возможные сложности на пути к диверсификации, спросили у основателя и генерального директора проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений» Евгении Шамис.
Фактически мы только учимся жить в разнообразии. Сейчас в России в деловом пространстве представлено три поколения – бэби-бумеры, иксы и миллениумы (они же Y). Через пять-семь лет мы ждем уже четыре: подрастут хоумлендеры или Z (2003 – 2023 г.р).
Конечно, идеальный вариант – строить кросс-поколенческие команды. Но не стоит ожидать, что все заработает идеально само по себе. И руководителей, и команды надо учить работать в условиях, когда у людей разные модели и сценарии действия, разные модели как договариваться, как принимать решения, как давать рекомендации, обратную связь, как выстраивать развитие.
Однопоколенческие команды – интересная история, но им часто не хватает широты взгляда. Их задача – привлекать советников, консультантов, наполнять экосистему представителями других поколений, которые помогут принимать решения, адаптированные под разные группы людей.
Важно развивать гибкость – она нас спасет. Очень большая и распространенная ошибка: все пытаются разобраться в других. А начинать стоит с себя. К какому поколению вы относитесь? Что для вас важно? Какие типичные ошибки вы будете повторять раз за разом? Попробуйте понять, как будет выглядеть хорошая реакция в сложных ситуациях, которая не будет провоцировать другие поколения и не потребует объяснений, что именно вы имели в виду.