Кейсы agile-трансформации, часть первая: банки

По опыту лекций об Agile в разных аудиториях, рассмотрение кейсов Agile-трансформации вызывает большой интерес слушателей.

В закладки

В том числе – таких известных, как Agile в Сбербанке или Альфа-банке, хотя, казалось бы, об этом можно найти много публичных материалов. Причина, думаю, в том, что хорошие системные материалы погребены под большим количеством попсовых изложений, которые не раскрывают суть, а иногда ее искажают.

Поэтому в этой, девятнадцатой статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я начинаю рассказ о кейсах, чтобы в совокупности дать многовариантную картину. Я думал, что статья будет одна, но материала – много, и будет продолжение. В этой статье речь пойдет о трансформации банков, при чем не IT-подразделений, многие из которых применяют Agile-методы уже 7+ лет, а работы бизнеса в целом.

Мои источники – доклады на профильных конференциях – AgileDays, Agile Business и других, а также разговоры в кулуарах конференций и другие частные разговоры. Там, где это возможно, в статье будут ссылки на конкретные доклады. По конференциям я публикую отчеты, они есть на моем сайте, и конспекты большинства упомянутых здесь докладов есть в отчетах с соответствующих конференций.

Однако, в любом случае все написанное – моя собственная интерпретация услышанного из разных источников. Она не претендует на истину в последней инстанции, и если у вас другая картина, вы можете ей поделиться. Вместе с тем, хочу отметить, что авторы докладов, которые тоже читали мои отзывы, обычно не опровергают моей интерпретации, а в тех случаях, когда они указывают на необходимость исправлений, я обычно это делаю.

Disclaimer: все изложенное – моя личная интерпретация событий

Сберджайл

Итак, начну я с истории Agile-трансформации Сбербанка. Публичным началом этой истории является выступление Германа Грефа на Гайдаровском форуме-2016 (ссылка на запись 28 минут, в сети есть другие), которое существенно повлияло на распространение Agile-методов в России и заслуживает отдельного анализа. В большинстве выступления изложений в СМИ фокус был на то, что «Греф назвал Россию страной-дауншифтером», в то время как реальным сообщением была необходимость перестройки госсистем и, особенно образования, если Россия не хочет оказаться в числе стран-дауншифтеров (07:40-12:00). Это как раз к вопросу о том, почему полезно смотреть первоисточники, а не изложения СМИ. Но в контексте этой статьи интересно то, что говорится дальше.

Несколько лет Сбербанк вел централизацию своей IT-разработки, сосредоточив ее в отдельной структуре Сбертеха. Отдельные команды могли работать по-разному, в том числе по agile, но в целом применялось классическое проектное управление. И из него было выжато все, что возможно, при этом получилось достичь квартальных релизов для всего комплекса систем Сбербанка. Это – очень часто по тем временам, Microsoft примерно тогда говорил о переходе к квартальным релизам Visual Studio как о супердостижении.

При этом весь цикл реализации запроса на разработку, если он требует изменений в нескольких основных системах, получилось сократить от нескольких лет до 9 месяцев. Но вот меньше – не получалось. По сравнению с крупными глобальными банками это все равно достойный результат, и Греф в своем докладе говорит о том, как они гордились своими достижениями. Но при этом оказалось, что по сравнению с Google, Amazon и другими лидерами цифрового мира это – совсем не достижения (14:00-15:00).

И вот в 15:40-16:40 Греф говорит про ставку на Agile и Scrum: «Все будет построено на Agile», «Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра». А дальше, с 17:20 он говорит про горизонтальную культуру. Незадолго до этого Герман Греф прочитал Джеффа Сазерленда «Scrum» и Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и эти книги были рекомендованы для прочтения всему Сбербанку. И на Гайдаровском форуме он публично объявил о ставке на эти технологии управления.

Герман Греф: Все будет построено на Agile. Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра.

На мой взгляд, это вовсе не было пиаром или данью какой-то моде, про Agile в широких кругах в то время вообще почти никто не говорил, хотя AgileKitchen в Аппарате правительства по применению Agile в госпроетах и была раньше, в конце 2015 (мой отчет). Да и достижения Сбера были реальными, если кто помнит разницу между его отделениями конце нулевых и в 2016, то изменения разительны. А позиции Сбера в стране – устойчивы.

Моя гипотеза в том, что Грефу поставили задачу сделать Сбербанк глобальным банком. Он начал готовить IT-инфраструктуру классическим образом, достиг сопоставимого с глобальными банками уровня. А потом обнаружил, что на западные рынки Сбербанк не пускают административно, а на восточных надо конкурировать не с банками, а с Телекомом и Али-бабой, а у тех развитие идет гораздо быстрее. Это, конечно, лишь гипотеза. В любом случае, ставка на Agile была публично объявлена.

Теперь о том, что было дальше. Первый такт развития Agile в Сбербанке – 2016 год. Трансформацию консультировали McKinsey и ScrumTrek, McKinsey обеспечивал политику в большой корпорации и референс-визиты по всему миру, а ScrumTrek – собственно Agile-процесс на основе SAFe. Основная задача – максимально расширить Agile-сообщество, начали они с 16 команд в мае, осенью их было уже 75. При этом в Agile был вовлечен не только IT, но и бизнес, создавались совместные команды бизнеса и IT, нацеленные на вывод новых банковских продуктов, в них вместе работали сотрудники Сбербанка и Сбертеха. Команды были организованы в крупные племена, работали в общем пространстве и культурная трансформация относительно традиционной корпоративной культуры была очень сильной.

Точкой синхронизации является 8-недельный PI planning, и они учились его проводить в форме однодневной встречи на 80 человек на первой сессии до 260 осенью, с эффективной фасилитацией. Обо всем этом рассказывали Юлия Молостова вместе с Алексеем Пименовым в сентябре на AgileBusiness-2016 (мой конспект), процесс вовлечения новых команд развивался и далее, но до самой интересной инженерной части вовлечения архитекторов, ответственных за старые legacy-системы дело не дошло.

Второй такт начался весной 2017 с приходом в феврале Барта Шлатмана. На AgileDays-2017 делал доклад уже он, хотя рассказывал о том, что сделано ранее. Барт пришел из нидерландского банка ING, в котором для организации работ применялась собственная версия Agile, и он ставил в банке именно ее, отчасти отказываясь от того, что было раньше, например, от роли Scrum Master. Что-то пошло не так, и ожидания не оправдались, потому что через год, в феврале 2018 Барт покинул Сбербанк. Скорее всего при бурном росте все-таки была потеряна прозрачная результативность. И начался третий такт.

Трансформация не свернута, она продолжается, и не только потому, что процесс развития самоорганизующихся команд, в общем-то, можно остановить только вместе с увольнением сотрудников. Главное – те вызовы, для ответа которым была сделана ставка на Agile, по-прежнему актуальны, а альтернативных вариантов не существует. Насколько я знаю, Scrum Master снова появился, в некоторых племенах пророс LeSS, идет разнообразная активность. А на верхнем уровне Банк силами собственных сотрудников пробует обеспечить прозрачность потока ценности через Kanban и работу с метриками, и вроде продвигается в этом направлении успешно. Впрочем, публичных выступлений по дальнейшему развитию Сберджайл я в последние два года не слышал.

В любом случае, на старте все эксперты предупреждали, что трансформация займет не меньше 5-7 лет, а результат на таком масштабе не гарантирован. Так что ждем продолжения. А здесь я хочу отметить, что мы имеем весьма характерный кейс, когда проводят Agile-трансформацию для того, чтобы стать быстрыми, но сам проект трансформации разворачивают в старом стиле медленных многолетних проектов. И хотя привлекают консультантов и коучей, которые понимают как быстро вести изменения, условия разворачивания проекта и сама культура его проведения – медленная и неспешная.

А главное – без внимания к ценности результата. Именно это отличает классическое проектное управление, в нем главное – выполнить запланированный объем работ, а не получить ценность на выходе. И это зафиксировано в методологии: вопрос использования созданного в проекте вынесен за его рамки, на уровень программы, несколько лет назад я писал об этой проблеме статью «Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета» для профильного журнала «Управление проектами». И потому результатом такой трансформации будет выполненная перестройка организации, а вопрос о результативности перестроенной организации для тех, кто ведет проект, будет вторичен. Этим кейс Сбербанка отличается от следующего кейса трансформации Альфа-банка.

Трансформация Альфа-банка

Альфа-банк пошел по принципиально другому пути. Крупными мазками об этом на той же AgileBusiness-2016 рассказывали Алексей Марей (главный управляющий директор Альфа-Банк) и Сергей Дмитриев (Unusual Concept) (видео, мой конспект). Когда было принято решение об Agile-трансформации, то на добровольной была собрана команда топ-менеджеров, ответственных за ее проведение, проведены тренинги и другая подготовка. А дальше выбрано два пилотных сегмента – обслуживание среднего и мелкого бизнеса и обслуживание VIP- физ.лиц, и в них начали запускать смешанные команды бизнеса и IT в том темпе, в котором получалось обучать и запускать команды при ограниченном ресурсе коучей.

А все остальные менеджеры банка проинформированы: у нас идет эксперимент, и его надо поддержать. И когда представители команд приходят в IT и говорят, что им нужно новые сервера для развертывания, или к рисковикам, чтобы оценка по новым продуктам проходила быстрее, как того требует бизнес, или в платежный департамент с вопросами скорости прохождения платежей, то у руководителей есть две опции: решить проблему, или эскалировать на свое руководство.

А вот опции отправить по старому регламенту, где определены сроки прохождения процедур по закупки или другие правила у них нет. Они, конечно, могут это сделать, объяснив, что помочь невозможно, тогда команда эскалирует на Product Owner, а тот решает сам или подключает свое руководство. В целом таким образом Agile-культура, которую несут команды, пускает щупальца по всему банку.

А вот если решить не получилось, то команда должна сделать две вещи: на ретро обсудить проблему, подумать, у каких других команд она может проявиться, проконсультироваться у них – вдруг там нашли решение. А если убедились, что проблема – системная и мешает нескольким командам – то они вывешивают тикет на стену плача. Стену плача раз в месяц разбирают топы из команды поддержки. Менеджер, который не оказал поддержки и не эскалировал получает желтую карточку за саботаж трансформации, и как в футболе – за три карточки может быть уволен.

А задача топа, который взял тикет со стены плача за месяц решить проблему системно, а не в частном случае. Если не смог – то дальше точка решения уже для него: он может заниматься еще месяц, если решение близко, или должен попросить помощи у других топов из команды трансформации, объяснив сложность. Если он не решил проблему и не просил помощи, то желтая карточка уже у него – зачем он в команде изменений, если не решает проблемы, которые сам взял. И это – тоже преодоление психологического барьера для топа: они привыкли рассчитывать на себя и действовать индивидуально, а тут надо работать в команде и просить помощи. Марей об этом изменении говорил отдельно.

На момент доклада работали пилотные подразделения. Пилот прошел успешно, изменения были тиражированы на весь банк. И трансформация прошла успешно, банк в целом работает по-новому. Но при этом, качественного изменения темпов роста добиться не получилось, а похоже, принимая решение о трансформации рассчитывали, что за счет этого получится обогнать Тинькофф, а этого не получилось.

Если сравнивать трансформации Альфа-банка и Сбербанка, то видно, что Альфа сразу была нацелена на инкрементальную поставку результата, а не на неспешное массовое разворачивание, как в Сбербанке. По сути, запуск каждой Agile-команды был таким инкрементом, а бизнес-метрики работы команд показывали, насколько инкремент был успешен, позволяли корректировать процесс. И поэтому процесс трансформации прошел гораздо быстрее и, думаю, результативнее для банка, хотя тут я полагаюсь на ощущения и впечатления, а не на анализ. И в целом это очень правильно – вести проект трансформации в Agile-стиле, а не в стиле классического проекта.

Другие банки

Из других кейсов Agile-трансформации банков очень интересным, на мой взгляд, является банк Агророс. Это небольшой региональный банк, в нем 350 сотрудников, есть региональные отделения. Трансформации подверглось операционная деятельность банка. Об этом на AgileDays-2019 рассказывал председатель правления банка Дмитрий Кондрацков, а доклад так и назывался «550 дней Agile в операционном управлении!» (мой конспект).

Неожиданно то, что применялся Scrum в чистом виде. Он был выбран потому, что хорошо работает с запутанной системой по Кеневин (подробности есть в моей статье «Место Agile-команд в компании»), а именно к таким системам относится банк: надо экспериментировать и отрабатывать варианты для новых продуктов и решения для проблемных точек.

Начинали трансформацию филиалы-добровольцы. И один из региональных офисов рванул вперед буквально за один спринт. И тогда другие офисы тоже взяли опыт.

Параллельно - трансформация центрального офиса, отделы по Scrum. Стратегия в офисе - идти от проблемных отделов: кредитный отдел, просрочки, информационная безопасность и далее. Если отдел работает неплохо - не надо менять. Стабильный поток задач хорошо обрабатывает Kanban. Продуктовые команды тоже работают по Scrum. Взаимодействие идет через демо, на нем возникает вовлеченность и сопричастность, а текущее взаимодействие обеспечивают Product Owner. На уровне банка в целом все это синхронизировано через по OKR (Objectives and Key Results).

Традиционно думают, что в банках много людей с традиционным мышлением, и им преобразования будут не в радость. Их опыт это не подтверждает. За год не потеряли людей, и приобрели очень много молодежи. И бизнес – получается.

Естественно, успешная трансформация не гарантирована. И тут важно относиться к изменениям как к эксперименту и регулярно оценивать успешность и уместность продолжения. Думаю, достаточно интересным примером является один из банков в Петербурге. Несколько лет назад они начинали трансформацию, провели пилот. Потом оценили полученные выигрыши, посмотрели на слабую совместимость новой структуры с более консервативным менеджментом, в котором основная масса менеджеров умеет работать – и отказались от продолжения, вернулись к привычным подходам. И это, на мой взгляд, очень конструктивный кейс: мы провели эксперимент и признали неудачным. Очень часто люди не готовы к такой оценке и продолжают изменения, даже когда понятно, что не просто первоначальные цели достигнуты не будут, а сомнителен выигрыш в целом.

Если говорить про другие известные кейсы Agile в банках, то сразу вспоминаешь Райффайзен и Тинькофф. Я не буду много говорить, хотя каждый из них типичен по-своему. Райффайзен – это организация, открытая ко всему новому и активно экспериментирующая с этим. Agile в нем имеет свою историю с успехами и отступлениями. Можно посмотреть выступления на Agile Business-2017, на Agile Days-2018 и другие.

А Тинькофф сразу организовывался как цифровой банк, в котором IT – это главное и нет ничего удивительного в том, что Agile там активно используется. При этом работа идет с постоянным мониторингом метрик продвижения, характерных для цифрового мира. Цифровой мир живет в реальном времени, характерное время изменений – часы, максимум дни, а не месяцы и годы, как в традиционных компаниях. И именно это является принципиальным отличием.

Применение Agile-методов в банках развивается, появляются новые кейсы, потому что банки все более осознают себя частью цифрового мира и необходимость соответствующей перестройки, чтобы быть адекватными современным условиям. При этом перестраивать надо не только IT, а весь бизнес.

На этом я завершаю первую часть рассказа про кейсы Agile-трансформации. Продолжение следует…

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 31, "likes": 6, "favorites": 53, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 100793, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sun, 12 Jan 2020 12:39:24 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 100793, "author_id": 364500, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/100793\/get","add":"\/comments\/100793\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/100793"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
31 комментарий
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Я вот не пойму, с какого бодуна, прямо сразу после новогодних, нам тут на VC распродают  аджайл, канбан и скрам? Фейерверки все распродали, теперь этот неликвид?...

Ответить
1

Хо, похоже окончание праздников не изменило твоего отношения к окружающему миру. Ты по-прежнему видишь наезжаешь на авторов, которые пишут интересные вещи, которые не укладываются в твою картину мира, пытаясь вычеркнуть их из окружающей действительности через обесценивание. Потому для содержательного разговора нужны мысли, а твой голова их породить не может, наверное, до сих пор последствия праздников сказываются. 

Ответить
0

А твой голова может породить? Что именно породить и зачем?

Ответить
1

А мой голова порождает уже девятнадцатую статью про менеджмент в цифровом мире. Чтобы объяснить людям, как оно там будет устроено. И в целом люди читают и находят много интересного, а местами мы обсуждаем с ними фактуру, хотя на facebook больше чем здесь. Ну а некоторые люди не прост живут в парадигме "есть моя точка зрения и неправильная", но и "я не могу сформулировать, что именно тут неправильного, поэтому скажу, что автор с бодуна"

Ответить
0

У консультантов бабло закончилось после новогодних пьянок.

Ответить
1

С "аджайл"-трансформациями происходит интересная штука. Особенно с различными фреймворками, которые декларируют эффективность только при полном внедрении без нарушений.

С одной стороны, т.к. "классический" менеджмент критикуют за сложный процесс создания нового и преобразований: 
"1. Определить бизнес-кейс
2. Разработать сложное решение
3. Пройти через долгосрочную реализацию
4. Жить с очевидными последствиями: затяжная боль долгосрочной реализации, долг нереализованных ожиданий и неудобное осознание того, что окружающий мир уже продвинулся вперед" (почти цитата).

С другой стороны, Scrum, Less, SAFe и прочие продаются именно так - через глобальное преобразование, со всеми сопутствующими проблемами.

Очень странно это видеть - заявки на гибкость оказываются вполне себе реализациями "гранд дизайна" по требованиям конкретного фреймворка.

Ответить
0

Ну, тут проблема в том, что менеджмент часто хочет изменить других, а не меняться сам, как это Александра Баптизманская сказала недавно в выступлении "что за бред, проблемы у менеджеров а измениться должны сотрудники". Вот и подходит к проектам привычными способами. У Дмитриева в Альфе получилось изменить подход топов, и там все было динамично. И он, кстати, Сбером, отказался заниматься именно потому, что не увидел у топов готовности меняться. 

Что касается глобальности преобразования, то не совсем, обычно есть пилот и постепенное тиражирование. Но сложность в том, что при трансформации сильно меняется корпоративная культура, возникает разрыв новых и старых подразделений. При этом известно, что "культура ест стратегию на завтрак" (Друкер) и способна любые изменения обесценить

Ответить
0

Я о другой проблеме написал.

 
Вместо постепенных преобразований с циклами обратной связи, фреймворками предлагается революция, которая единоразово сделает радикальное улучшение.

Пилоты - окей. Но проблема в их масштабируемости. Далеко не все можно без искажений масштабировать из небольшого эксперимента. Пример: масштабирование Скрама (Less, Less Huge, SAFe и т.д.). 
 

Ответить
1

Да, с масштабируемостью Agile на большую компанию есть проблемы, эта задача уверенно не решена. Дело в том, что социотехнические системы, к которым относятся большие компании, находятся в запутанной области по Кеневин. Построение универсально фреймворка означает, что мы перевели их в категорию сложных. На нынешнем уровне развития социальных наук это - точно нерешаемая задача, и, возможно, она не решаема вообще.

Но менеджмент всего этого, как правило не понимает. И потому это не имеет прямого отношения к продаже фреймворков как революции. Скорее, вопрос в том, что именно эволюцию менеджмент многих организаций покупает, потому что революция для них означает разовый проект перестройки - к этому они привыкли, они всегда так работают. Это, кстати, проблема многих IT-проектов: их тоже покупают только как большой проект разового преобразования, расширяют scope до недопустимых размеров - а потом проекты рушатся под собственной тяжестью.

Иной, эволюционный путь с самого начала предлагает Kanban. Но, возможно, именно недостаточный радикализм первого шага и неопределенность целевой конструкции заставляет заказчиков выбрать SAFe или Less Huge. А реально Kanban обеспечивает, что мы не внедряем обобщенную систему, а строим систему для конкретного предприятия. И это - более перспективно. Вроде это начинают понимать.

Ответить
1

"Отпишись и не читай."

Ответить
1

Спасибо за упоминание и интересную статью!

Ответить
0

Рад, что понравилось!

Ответить
0

"трансформация займет не меньше 5-7 лет, а результат на таком масштабе не гарантирован" - отличная фраза, можно отливать в граните. Не знаю как там Альфа, но судя потому, что рассказывают ребята на местах, Сберджайл это такая личная игрушка Грефа и присосавшихся к процессу консалтеров-паразитов.

Алгоритм при этом достаточно простой - один шаг вперёд, два шага назад. Пример:  набираем скрам-мастеров, затем упраздняем скрам-мастеров и делаем из скрам-мастеров "аджайл-кучеров". Или: учреждаем Сбертех, срочно набираем туда народ на огромные зарплаты, пылесосим рынок, через время получаем отток демотивированных спецов, понимаем что обосрались - упраздняем Сбертех и делаем вид, что всё по плану.

Некоторые ребята по секрету грят, что своего ажаль-кучера видели только 1 раз - на этапе запуска команды. После запуска сберджайла кучер ни разу не появлялся, потому как, цитата: "у нас мишн критикал активность, нам некогда в этот маразм играть, дело делать надо иначе всё колом встанет".

Ответить
2

Гарантировать результат на таком масштабе невозможно, более того, проектов трансформации масштаба Сбербанка и с его спецификой - все-таки это банк, а не наука - в мире нет. По масштабу как-то соразмерен IBM (и у них получилось сделать адекватный своим масштабам Agile-метод), но он у Сбера не прокатит.

"Шаг вперед - два шага назад" - это не соответствует действительности. Реально наоборот, несколько шагов вперед, часть из них оказались ложные - отступаем. Но те, которые оказались истинными - сохраняем. Нормальная работа для создания того, чего раньше никто не делал. Дальше вопрос к выбору конкретных шагов. Сбертех был ДО Agile-трансформации, в статье это явно написано. И это была попытка достичь тех же целей методами регулярного менеджмента, при этом высосав с рынка компетентный персонал зарплатами. И да, с моей точки зрения, не реалистичная, но это уже другой вопрос. Принимая решение полагали, что шансы на успех есть. Провели эксперимент, не получилось, выбрали другой путь.

И с Agile тоже самое. Первый такт попробовали с одними людьми, движение есть, результаты неясны. Второй такт - позвали Барта, вроде он имеет релевантный опыт (может, это и с самого начала была задумка). Не вышло - идем дальше. При этом у каждого руководителя и его команды свои подходы, это естественно, скрам-мастеров набирала первая команду, Барт из них делал аджайл-коучей под свою систему, потом вернулось. Часть вещей сохраняются и живут. Надо еще понимать, что скрам-мастеров и аджайл-коучей - страшный дефицит, их надо минимум раз в десять больше, чем есть у Сбера, а столько просто нет в природе.

Был ли реален для Сбера путь Альфы - никто не знает. Им не пошли, выбрали другой, и, возможно, с имеющейся командой топов это был неизбежный выбор :) И я не думаю, что это - игрушка Грефа. Была бы игрушка - было бы гораздо больше внимания и погружения. А тут, на мой взгляд, видно, что это вещь, которую сделать надо, хочется сделать чужими руками, но приходится самому тоже участвовать.

Ответить
2

Да. а цитата - вполне понятная, я такие слышал, тоже с самыми разными ребятами из Сбера периодически общаюсь...

Ответить
0

Спасибо автору (прим. Максиму Цепкову) за интересный материал об Agile, который раскрывается на примерах организаций финансового сектора. В 2017 году региональный Банк «Агророс» стал применять подход Agile в своей работе. С тех пор мы постоянно развиваемся и растем. Кроме того, мы активно участвуем в создании сообщества Agile в Поволжье. Запускаем новые проекты в бизнесе (в производственной, научной, управленческой сфере) и системе образования - подробнее об этом я расскажу на AgileDays 26-27 марта 2020 г. в Москве.

Ответить
1

Дмитрий, спасибо, что откликнулись! Я слушал ваш доклад в прошлом году, и был впечатлен и самим кейсом и качеством доклада!

Ответить

Комментарий удален

0

Спасибо! Я, в общем, знал какие люди в интернетах встречаются... Но и конструктива тоже много.

Ответить
0

"Итак, начну я с истории Agile-трансформации Сбербанка."

Свежий пример. Совсем свежий. Зашел в местное отделение. Шесть ATM на площади в два раза меньше, чем нужно. Я стою за спиной чувака, который снимает бабло и нервно оглядывается. Мне отойти некуда. 

Так что, все эти трансформации хороши только на презентациях.

В жизни - жопа была, жопа трансформировалась, жопа осталась.

Ответить
1

А 5-10 лет назад когда заходил в отделении, то обнаруживал очередь на час-два. Теперь 10-15 минут, в этом разница. Впрочем, эти изменения были еще до Agile-трансформации и ты вполне можешь не помнить, что было так давно

Так что качество - приемлемое, люди - ходят. Не нравится Сбербанк - обслуживайся в другом банке, какие проблемы. А Agile-трансформация - она для другого, она для того, чтобы банк в целом быстро выводил новые продукты. И да, на масштабах Сбера это - уникальный проект в мире. Чем и интересен.
 

Ответить
0

"Так что качество - приемлемое, люди - ходят." - Зарплатные карты. Поэтому ходят.

Ответить
0

Зарплатные карты можно в любом банке. А еще Тинькофф умеет на свою карту переводить с карты любого без комиссии. И, может,  не только он. Так что вопрос решается. Ну и Сбер значит может бизнесу предложить условия, чтобы для зарплатных карт выбрали именно его, а не другой банк.

Ответить
0

"Зарплатные карты можно в любом банке."

Это в теории, для компании.

На практике, для работника - что дали в бухгалтерии, то и жуй.

Ответить
0

Не, ну если работник хочет жевать, что дают, то он жует. А если не хочет - то меняет это дело. Или место работы. И это - не так сложно.

Ответить
0

Но добавились ценности агила же! Гибкая жопа?

Ответить
0

Ценности... Вот если бы ими расплачиваться можно было

Ответить
0

Ну, баблом, которое наверное, для тебя единственная понятная ценность, вполне можно расплачиваться - только сначала заработать надо. А в приличном обществе через взаимное уважение можно получить то, что через деньги не получишь. 

Ответить
0

"только сначала заработать надо"

Сбер - труба для прокачки собранных налогов.

И для конвертации "воздуха" в ипотечные кредиты.

"А в приличном обществе через взаимное уважение можно получить то, что через деньги не получишь."

В приличном обществе проценты по ипотеке несколько меньше, чем цена квартиры.

Ответить
0

"Сбер - труба для прокачки налогов" - это у вас какие-то странные представления по поводу Сбера, да и нашей страны в целом. Налоги наш Минфин собирает вовсе не в Сбер, и госденьгами вообще занимаются преимущественно другие банки, специально для этого предназначенные и, как правило, ассоциированные с крупными корпорациями.

А проценты по ипотеке - они вполне рыночные во всех обществах. И халявы - нет, хотя некоторым ее очень хочется. Но при этом количество людей, которые за счет ипотеки вполне успешно получают квартиру у нас большое и растет с каждым годом - и это хорошо. И, опять-таки ипотекой занимается очень много банков. Если люди выбирают Сбер и ВТБ - значит там условия лучше.

Ответить
0

Понятно же, что это не ценности а "ценности".

Ответить
0

Нет. В некоторой части принципиально изменилось отношение к сотрудникам. Пока это - внутренняя история Сбера, но постепенно она становится внешней. При этом, если сравнивать с тем, что было 5-10 лет назад Сбер изменился сильно, стал вполне соразмерен другим банкам.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }