От менеджера до руководителя: эффективно ли взращивать штатного сотрудника на руководящую должность?

Моему digital-агентству 15 лет, и в предыдущей статье я уже рассказывала, что первые несколько лет, после открытия компании, мы с партнером работали вдвоем. Он отвечал за разработку и техническую часть, ну а я была всем остальным: дизайнер, продажник, проджект, маркетолог плюс выполняла функции владельца.

В какой-то момент я поняла, что все проекты и процессы завязаны на мне, и я даже в отпуск не могу нормально поехать. Нужно было расширяться и нанимать людей, которым я делегирую часть функций. Я предвкушала этот момент, но когда сотрудников стало больше, ничего не изменилось, стало только больше проблем.

Начались ошибки, люди не брали на себя ответственность и подводили. Образовалось еще больше пожаров, которые мне приходилось тушить. Клянусь, я помню тот день, когда я подумала, что хочу все бросить и уйти в найм. У меня было очень мало денег и очень много стресса. И я хорошо осознавала, что с моим опытом меня возьмут в любую компанию на хорошую ставку.

Но меня тогда поддержал муж и сказал: “Света, ищи выход, у тебя получится!”. Я собралась с последними надеждами и пошла на встречу к мечте: построить лучшее интернет-маркетинговое агентство.

Скоро на этом пути мне повстречалась Школа Владельцев Бизнеса, которая дала мне правильную точку зрения о руководстве компании и ее развитии. Целый год я посвятила внедрению инструментов управления: организующая схема, статистики, система должностных инструкций, финансовое планирование, система координаций, система еженедельного планирования, тактическое и стратегическое планирование.

Первый инструмент — структура предприятия, помог мне выстроить весь скелет компании. Он состоит из 7 основных функций: управление, найм, продажи и маркетинг, финансы, производство, качество и пиар. Таким образом, я поняла, каких руководителей нам не хватает.

За тот год WEB ALTERNATIVE выросла в 1,5 раза, мне удалось грамотно распределить обязанности между сотрудниками и, наконец, почувствовать себя владельцем, а не разнорабочим.

Первый опыт взращивания руководителя внутри компании

Порой кажется, что нанять уже опытного руководителя намного проще, чем вырастить своего. Ведь его не нужно обучать, тратить время, он всё знает сам. «Придет и горы свернет!», — так думала я несколько лет, пока не начала искать подходящую кандидатуру.

Первое, с чем я столкнулась — это звездная болезнь. Приходили “звезды” с завышенными требованиями, при этом абсолютно не готовые к реальной работе. У нас не получится идти по “протоптанной тропе” или делать одно и то же изо дня в день. В WEB ALTERNATIVE нет рутины, поэтому нам нужны креативные, активные, идейные ребята.

Вторая категория — ленивцы. Опытные руководители, но без желания вникать в продукт нашей компании. А у нас без этого никуда! Невозможно руководить тем, чего сам не знаешь и не разбираешься.

С остальными у нас не совпадали то цели, то подход к жизни. Знаете, мне важно мыслить в одну сторону с теми, кто в моей команде. Иначе постоянно будут возникать недопонимания, и в итоге всё равно разойдемся в разные стороны.

Поиск “того самого”, казалось, никогда не закончится. И я решила попробовать вырастить сразу директора из наиболее подходящего на эту должность сотрудника.

Тогда мне показалось, что с функциями директора справится наш ведущий менеджер по продажам. Я обучала её всему: от маркетинга до найма, разработки и продвижения. Через 2 года человек увольняется, потому что хочет уйти в другую сферу.

И это был для меня хороший урок, из которого я смогла вынести успешные и неуспешные действия и уже растить руководителей из других сотрудников.

Сейчас в WEB ALTERNATIVE 9 крутых и способных руководителей, которые уже сами растят начальников отделов для себя.

Мои 5 причин, почему лучше на пост руководителя искать сотрудника внутри компании:

Сотрудник, работающий дольше 6 месяцев в компании, уже точно изучил ваш продукт и идеологию. Он “пропитался” идеями и готов вместе с вами идти к общим целям. Риск, что он уйдет из-за того, что не понимает структуру компании, стремится к нулю.

Человек с радостью будет брать ответственность на себя и отдаваться в полную силу, если вы покажете свою веру в него. Когда я обсуждаю с человеком его рост, вижу огонь в его глазах, и это невероятно мотивирует нас обоих.

Внешний руководитель часто замотивирован только деньгами. И если другая компания предложит зп больше, то велика вероятность, что он уйдет. Ваш сотрудник будет топить за вас и ваши идеи, потому что верит в них.

Новому сотруднику на руководящем посту сразу нужно выплачивать большой оклад, еще не зная, на что он способен. А у нас было так! Человек просит высокую зп, хотя на тестовых днях даже не выполнил все задачи, объясняя это тем, что ему комфортно работать в таком темпе.

Вашему сотруднику не нужно тратить время на прояснение продуктов и услуг компании, а также целей и замыслов. К тому же он знает, как устроена компания, ее структуру. Ему гораздо быстрее и проще будет влиться в стратегию, а зачастую бывает и так, что у него уже есть идеи по улучшению, и со стороны сотрудника он замечал пути развития.

Кроме обучения, не забывайте, про этап найма. Поиски, собеседования, испытательные сроки — это время. А время — деньги.

По моему опыту новому человеку понадобится 3 месяца или даже больше (зависит от скиллов), чтобы всё изучить и влиться в работу. За эти три месяца испытательного срока вам необходимо будет платить ему минимальный оклад, обычно это от 50 000 руб./мес.

Штатному сотруднику зачастую хватает 1-2 месяца испытательного срока, на котором его зп остается такой же, а после прохождения повышается.

Из чего можно сделать вывод, что больше ресурсов (время и деньги) уйдет на поиск нового руководителя, чем на взращивание текущего сотрудника.

Как понять, что человек подходит на должность руководителя

Руководитель — это тот, кто способен доводить дела до конца. Поэтому, это изначально способный и самостоятельный кандидат, пусть даже без опыта.

Потенциальный руководитель — это тот, кто не приносит проблем. Он может быть не самым общительным и приветливым, но будет самостоятельно закрывать задачи и справляться с трудностями.

Если у сотрудника в качестве специалиста:

значит перед вами ваш потенциальный руководитель. Вы смело можете обсудить с ним ваши планы на него, как на руководителя, услышать обратную связь, и, исходя из этого, действовать!

В следующей статье я расскажу, как поставить на пост новоиспеченного руководителя. А если вы хотите изучить тему подробнее, советую почитать пару книг Александра Высоцкого, основателя “Visotsky Consulting”: “Организующая схема” и “Малый бизнес, Большая игра”.

P.S.: Друзья, эту статью я написала, основываясь на свой личный опыт. Возможно, у кого-то успешно работают другие инструменты и было бы интересно послушать как процесс найма руководителей происходит у вас. Буду рада послушать и ответить на ваши вопросы!