4 важных навыка тимлида или Как мы растим своих тимлидов и ещё не пожалели об этом

В Dbrain четыре тимлида с разным опытом. У кого-то любовь к управлению, у кого-то отрицание и шок от менеджерских задач. Чтобы привести команду в равновесие, решили попробовать несколько практик. Об этом и рассказываем.

Пока не начали, добавлю немного контекста. Привет, меня зовут Аня. Я редактор в Dbrain. Эту статью решила написать в виде интервью, чтобы не пересказывать слова Лёши и Яны.

Первая часть статьи — наши размышления о том, кто такой хороший тимлид, о подходе к обучению и почему не стоит растить тимлидов в стартапе. Дальше про инструменты: что заходит, а что нет.В отдельной статье расскажу про тимлидов: как им вообще живется в роли лида, как они справляются с эмоциями и растут над собой.

И ещё момент. Мы говорим про тимлидов, но тимлид для нас — это не только руководитель команды разработки, но и команды sales, и HR.

Всё, можем начинать.

— Прежде чем говорить про составляющие классного тимлида, давай сначала о том, как становятся тимлидами.

— В головах людей история про менеджерство работает в основном так: человек начинает в чём-то разбираться, разбирается, разбирается и в какой-то момент становится невероятно классным специалистом, после этого он превращается в тимлида. Словно есть шкала скилла. А в конце обязательно его ждёт тимлидство. Как у разрабов: джун, миддл, синьор и потом лид. Ну и денежные ожидания соответствующие. Но это может работать иначе. По опыту, крутой синьор может получать больше, чем лид команды. Лид же — это просто другая плоскость развития, хотя это часто упускают из вида.

— Окей, а наши тимлиды родились тимами или стали? Или ещё не стали. Расскажи.

— У нас есть и супер-опытные лиды, которые пришли из больших компаний, и те, кого мы начали растить сами. Но растить лида очень сложно. И затратно. Возможно, мы совершаем ошибку, но нам пока всё нравится. Почему ошибку? Потому что когда человек только становится лидом, ему нужно пройти множество изменений и это длится достаточно продолжительное время. Получается, что компания платит за обучение, за которое сама же и взялась. Но да, мы учим наших лидов. Это маленький эксперимент.

— Ну и на сладкое. Какими навыками должен обладать хороший тимлид, как тебе кажется?

— Это сложный вопрос. Мы потратили на него много времени, но дошли до 4 важных блоков:

1. Hard skills. История про то, как круто человек разбирается в сфере, в которой хочет стать лидом. Важно сказать, что для нас это лишь 25% из необходимого набора.
2. Коммуникация. Вторая четвертинка хорошего менеджера — это способность общаться. Каждый день лиду нужно вступать в коммуникацию с командой, с другими лидами. И я сейчас не про диалоги в чате, а про умение создать дискуссию, направить ее в нужное русло. Важно уметь давать обратную связь. Этот навык, по нашему опыту, развит слабее остальных.
   Кстати, есть хорошее упражнение, которое поможет выяснить уровень коммуникативных способностей. Запишите на диктофон какую-нибудь сложную встречу, например 1-1, затем послушайте и оцените себя. Очень полезно слушать себя со стороны.

• Продуктовое мышление. Хороший лид должен видеть окружающий мир, как систему. Если где-то что-то плохо работает, он, вместо того, чтобы ходить и искать виноватых, изменит процессы. Я предпочитаю думать об этом через парадигму «from the first principles». Она подразумевает, что задача лида не просто копировать паттерны из жизни по наитию, а всегда думать о том, зачем это нужно, что это дает и как это можно поменять.
• Эмоциональное развитие. До определённой стадии своего эмоционального развития вам недоступны некоторые форматы управления. Яркий пример — переход на крик в диалогах с сотрудниками. Крик — это жест беспомощности, даже если он очень грозный. Хороший начальник не реализует свои эмоциональные состояния через коллег. Это как раз про его уровень эмоционального интеллекта, про вещи, которые он проработал. С делегированием та же история. «Могу ли я доверять другим людям? Нет? Значит буду за всеми проверять и всё буду делать сам».
  И вот ещё хороший пример. Может ли лид нанимать людей, которые превосходят его в профессиональных навыках? Хороший лид — да. Мне нравится термин «egoless» ярко описывает состояние. В этой ситуации у лида не должно быть страха, что придет человек лучше его и займет его место. Этого не произойдет, если он действительно талантливый лид. Или произойдет. И это тоже нормально, система должна меняться.

— Яна, расскажи пожалуйста, как мы пришли к мысли о том, что наших тимлидов нужно чему-то учить. И как это происходит? Как в школе или университете?

— Для каждого блока «хорошего тимлида», которые перечислил Лёша, есть свои инструменты. Например, для прокачки эмоционального интеллекта есть несколько подходов:

1. Самая простая вещь — терапия. Это платный классный инструмент, чтобы прокачивать этот навык. У нас это мастхэв для всех лидов.

2. Второе — среда. Как только оказываешься в среде, которая развита эмоционально лучше, чем ты, начинаешь подтягиваться. Главное, чтобы среда не сильно отличалась от твоих стандартных установок. Если она слишком далеко — ты начинаешь воспринимать всё как манипуляцию, потому что не понимаешь используемых подходов.

3. Набор сложных опытов в моменте. Ретрит или поход по храмам в Китае в короткий срок. Интересно, что прожитый опыт может обрушиться и через полгода.

4. Встречи формата 1-1 с лидом, CEO или HR. Классный формат, когда ты готов принимать то, что тебе даёт другой человек. Похоже на форму психотерапии, но это именно про рабочие моменты.

Но есть две механики, которые работают почти на все блоки — это личная встреча 1-1 с CEO или HR, и командная встреча лидов. Но давайте по порядку, как в задаче: условие, черновик и решение.

У вас есть 4 лида с разным опытом. Один — с опытом управления большой командой, второй и третий опыт имеют, но не такой большой, четвёртый — новичок и пока в шоке от всего происходящего, но у него сильная техбаза. Решите текущие проблемы:

1. У команд и тимлидов нет самостоятельности в процессах. Все задачи падают или проходят через Лёшу, а как вы понимаете, у CTO есть и другие обязанности.
2. Техлиды начали тонуть из-за новых процессов, особенно менеджерских, которые принимаются с трудом.
3. Компания не может развиваться и расти без сильных лидов. Наши лиды — это наш интеллектуальный хаб.
   

Пробуем две основные механики:

1. Командная встреча тимлидов с HR и Лёшей Хахуновым

Изначально хотели проводить встречи с лидами и экспертами, чтобы каждый раз у нас был новый интересный спикер-ментор. Но оказалось, что на встречах есть огромное количество тем, которые нужно обсудить: внутрикомандное воздействие, эмоциональный интеллект, проблемы команд. Где-то процессы не налажены, где-то люди быстро выгорают. Поэтому мы продолжили проводить встречи в формате общения между лидами. Возможно, мастер-классы будут следующим шагом.

Что ещё пошло не по плану? Думала, что буду давать теоретический материал в формате презентаций. На деле, такие встречи оказались пресными. Тогда я отпустила ситуацию и появилось больше воздуха, пространства для живого обсуждения. Поэтому теперь ребята ведут встречи, а я выступаю как фасилитатор.

Вывод: если хочешь научить лидов как строить процессы или управлять людьми, не надо рассказывать им как это делать. Нужно, чтобы они делились опытом как у кого и учились на ошибках других, или на удачном примере других.

2. Личные встречи

На 1-1 разговариваем о том, как давать обратную связь команде, как передать контекст, как замотивировать и как настроить процессы. Важно понимать, что такие встречи несут в себе обучение и советы. Когда у человека есть на это ресурс, мы проводим их, когда ресурса нет — не запихиваем. Это касается и лида, и членов команды с которыми лид проводит встречу.

Итак, что имеем:

1. Проводим встречи с тимлидами, CTO и HR раз в две недели, выносим на них проблемы и делимся опытом.

2. Продолжаем встречи 1-1. На них ещё раз проговариваем цели компании, обсуждаем потребности команды и сложности в процессах, делимся эмоциональным состоянием и если есть какая-то проблема, проговариваем её.

3. Все тимлиды вовлечены в индивидуальную терапию.

Результаты, которые видим уже сейчас:

Замечаем больше самостоятельности в действиях и решениях тимлидов. Команда в целом становится стабильнее, поэтому и продукт становится сильнее.

Тимы начали лучше понимать как реализовывать ожидания от компании и фаундеров. Фраза «следи за своим состоянием» — теперь воспринимается просто и понятно.

Ещё один эксперимент:

Параллельно с историей про обучение лидов начали прокачивать остальную команду. Это наш маленький эксперимент. Что будет, если команда будет повышать свои soft skills? Будет ли тимлидам проще?

Если в прошлом году постоянно работали с лидами и жили в позиции, что тимлид должен уметь справляться с любой командой, то сейчас сложилась другая картинка: растить команду и пока что отстать от лидов. Техлидам всегда сложно вписываться в любую активность, потому что всегда горит.

Эта статья про нелёгкую жизнь тимлида. В ней не было страдающих цитат от техлидов, но мы знаем, что им больно. Ещё эта статья про то, что обучение тимлида — это не урок в школе и не пара в университете. Это личная работа каждого над собой. Компания может только подталкивать в нужных направлениях, давать время, деньги и внимание как ресурс.

Видим, как наши тимлиды становятся сильнее, увереннее, опытнее. С ними продукт становится стабильнее и быстрее. Будем продолжать, смотреть на результаты и делиться с вами.