Мотивация в работе: 5 теорий, которые помогут улучшить эффективность команды

Когда каждый сотрудник заряжен на успех — это win-win ситуация для предпринимателя. Они становятся верными соратниками и наиболее ценным ресурсом бизнеса.

Вопрос мотивации всегда был на повестке дня, но в 20-м веке его начали изучать в науке. Теперь благодаря этим знаниям мы можем уменьшить текучку кадров, повысить продуктивность и создать благоприятную атмосферу в компании.

Меня зовут Александр Стихарев, я основатель сервиса для управления проектами Shtab и сегодня я расскажу о теориях мотивации, которые помогут понять, какие стимулы необходимы, насколько всё зависит от потребностей, и почему одним важен карьерный рост, а другим — деньги.

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, чьи работы все мы изучали ещё на школьной скамье, в 30-х годах прошлого столетия начал изучать аспекты человеческого поведения.

В 1943 году Маслоу впервые представил свою «Теорию человеческой мотивации», в рамках которой выделил пять уровней потребностей. Вы, наверняка, слышали о «пирамиде Маслоу», поэтому давайте взглянем на её применение в рабочей среде:

• Основные физиологические потребности – чтобы зарплата покрывала расходы на питание, одежду, жильё и здоровье. Также необходим комфортный офис с чистым воздухом, теплом и светом. Если у вас протекают потолки, будьте уверены — никакие мотивационные речи не взбодрят команду;
• Потребность в безопасности – это гарантия безопасных условий труда, стабильность на работе, которая даёт уверенность в завтрашнем дне. Сюда можно отнести и безопасность в прямом смысле — вряд ли кто захочет работать в офисе, находящемся в криминальном районе города — и, например, официальное трудоустройство, дающее специалисту определённые гарантии;
• Социальные потребности достигаются благодаря гармоничной атмосфере в коллективе, налаженной коммуникации, отличных взаимоотношений с начальством. В команде появился токсик? Настроение всех может опуститься ниже плинтуса;
• Потребности в уважении связаны с признанием достижений, доверием и статусом сотрудника. Не забывайте отмечать вклад специалистов – это всегда мотивирует;
• Потребности в самореализации удовлетворяются через обучение, карьерный рост, выполнение сложных и творческих задач, а также участие в принятии решений. Например, я всегда готов помочь своим специалистам с оплатой курсов, которые помогут им прокачать скиллы.

На вершине иерархии потребностей в более детализированной классификации добавляются познавательные потребности (желание знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (стремление к гармонии, порядку и красоте).

В бизнесе эта схема кажется простой.

Теория Маслоу, однако, не является единственной и идеальной: удовлетворённость сложно измерить, порядок в иерархии может быть индивидуальным, а некоторые потребности продолжают оставаться мотиваторами даже после того, как они были удовлетворены.

Иерархия потребностей является одной из первых содержательных теорий мотивации, которые изучают содержание того, что побуждает людей менять своё поведение. Но кроме неё существуют и другие интересные теории.

Одна из них – это двухфакторная теория Фредерика Герцберга, которая близка к бизнесу, поскольку автор проводил опросы в коммерческой среде: среди инженеров и бухгалтеров.

Согласно этой теории, потребности вызывают сразу два процесса: обретение удовлетворения и нарастание неудовлетворения. На каждый процесс приходится своя группа факторов:

• Факторы, мотивирующие к работе (внутренние, они же мотиваторы) – достижения, признание заслуг, ответственность и карьерный рост. Благодаря им сотрудники выкладываются и достигают целей;
• Факторы, удерживающие на работе (внешние, они же гигиенические) – условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством. Их наличие не обязательно мотивирует работать хорошо, но их отсутствие может привести к желанию сменить работу.

А чтобы ещё больше увеличить удовлетворённость работников, сам Герцберг предлагал «обогащать труд». Например, вовлекать сотрудников в принятие решений, давать гибкий график, ротировать их и даже ставить специальную музыку для работы (до того, как лоу-фай стал мейнстримом).

Но есть и слабые стороны этой теории.

Кроме того, нет жёсткой зависимости между удовлетворённостью от работы и увеличением трудовых усилий или ростом производительности труда. Иногда довольный сотрудник – просто довольный сотрудник. Это необязательно гарантирует повышение производительности его труда.

Многие считают, что мотивация сотрудников основана только на врождённых потребностях. Однако, Дэвид МакКлелланд, автор теории приобретённых потребностей, утверждает обратное. Он считает, что некоторые потребности формируются под влиянием жизненного опыта, обучения и внешних обстоятельств.

Например, желание обойти талантливого коллегу или превзойти успехи крупной компании может также стать мотивацией.

В рамках своей теории, МакКлелланд выделяет три типа потребностей:

• в достижении;
• в присоединении (хорошее общение со всеми);
• во власти (способность управлять людьми).

На практике это работает ещё интереснее.

Важно не только, что становится стимулом для мотивации, но и как человек выбирает модель поведения, которая приведёт к желаемому результату. Факторы, которые влияют на это, объясняются процессуальными теориями мотивации.

В 1963 году Стейси Адамс провёл исследование мотивации в General Electric и сформулировал теорию справедливости: сотрудники хотят достичь баланса между тем, сколько они вкладывают в свой труд и сколько за это получают, а мерилом является опыт других людей.

Адамс вводит следующие понятия:

• Входы – усилия, которые сотрудник прилагает к работе: образование, стаж, качества, лояльность;
• Выходы – вознаграждение, которое сотрудник получает за свой труд: деньги, карьерный рост, признание, привилегии, условия труда;
• Референты – люди, находящиеся в схожем положении, с которыми мы сравниваем полученный результат.

Практика показывает, что если сотрудник получает от своей работы меньше, чем его коллеги, он может стать демотивированным. Он может работать хуже, испытывать психологическое напряжение и даже рассматривать возможность смены места работы.

В такой ситуации менеджеры помогают сотрудникам объективно оценить все за и против, обращая внимание на преимущества их работы. Если же несправедливость действительно существует, то менеджеры обращаются к руководству, чтобы найти решение проблемы.

Кроме того, не всегда возможно оценить каждый параметр по единой системе,. Например, насколько важен удобный офис в центре города по сравнению с другими параметрами.

Мотивация сотрудников может быть достигнута не только за счёт удовлетворения их потребностей, но и благодаря ожиданиям, считает Виктор Врум. Его теория устанавливает связь между ожиданиями, усилиями и конечной целью, что работает на двух уровнях: когда труд приносит результат и когда результат приводит к вознаграждению.

Однако, конкуренция за вознаграждение не должна становиться самоцелью, так как это может навредить рабочему процессу.

Модель Портера-Лоулера объединила идеи теорий ожиданий и справедливости, но в менеджменте есть ещё много интересных исследований, которые помогают мотивировать сотрудников. Например, концепция партисипативного управления, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи.

Однако, нужно помнить, что каждый специалист индивидуален, а команды имеют свои особенности. Поэтому наиболее эффективный подход в управлении командой – это комбинация различных методов и их адаптация к ситуации.