Менеджерский выбор: как мы принимаем решения

Каждый руководитель ежедневно принимает десятки решений и при этом выбирает из нескольких альтернатив. Я задумался о самом выборе и о том, чем выбор опытного руководителя отличается от выбора начинающего. В этой статье поговорим о процессе выбора и логике рассуждений.

В закладки
Аудио

Начну от здравого смысла. Мне кажется, это лучшая база для любого анализа.

Обычно человеку удобно выбирать из очень небольшого количества понятных и прозрачных альтернатив.

Самый лёгкий выбор — бинарный. «Ты за красных или белых?», «Пицца или суп?», «Солёный попкорн или сладкий?». В этом случае человек примеряет к себе обе альтернативы и сходу выбирает. Именно так работает яркая и громкая реклама на телевидении — надо человека напугать, а потом дать выбрать одну из альтернатив, однозначно «правильную» в заданном контексте.

Чуть усложним и попробуем выбирать уже из трёх-четырёх вариантов. К примеру: «Чем займёмся вечером — погуляем, посмотрим кино, заглянем к маме или попробуем друзей выдернуть в кафе?». Сразу же возникают дополнительные вопросы, и процесс выбора усложняется. Каждую из альтернатив надо оценить и сравнить с другими. Некоторые предпочитают в этот момент вообще ничего не выбирать, поскольку определиться сложно.

Тут и начинается различие в подходах у опытных и начинающих руководителей.

Начинающий будет склонен выбирать из понятных доступных «традиционных» вариантов. Из тех, которые ему принесли эксперты, и тех, из которых он уже выбирал в похожих ситуациях.

  1. Легко выбирать из хороших альтернатив. Что бы ни выбрал, всё на круг выйдет неплохо.
  2. Намного тяжелее выбирать из плохих. В этих случаях начинающий руководитель или, решительно стиснув зубы, выберет что-то, или придёт к опытному, чтобы попросить совета и разделить с ним ответственность.
  3. И вот тогда появляется третья возможность — опытный может понять суть проблемы и создать новые альтернативы, если не устраивают существующие.

Этот вариант обычно молодому руководителю просто не приходит в голову, поскольку он всё ещё живет в двухцветном молодом мире — показанные альтернативы есть, а больше ничего нет. Так ему задавала вопросы мама, так ему даёт выбор реклама из телевизора и так устроен молодой мир: «любишь или не любишь», «Marvel или DC», «смузи или фраппе».

Корень различия сидит в границах выбора — начинающий руководитель выбирает из озвученного, а опытный может создавать новые альтернативы, если существующие не устраивают.

Что такое новая альтернатива

Новая — необязательно хорошая. Возможно, она по ощущениям и восприятию такая же плохая, как и предыдущие.

Но если мы говорим про выбор в рабочих моментах, то у создаваемой альтернативы должна быть позитивная стратегическая позиция или хотя бы минимизация стратегических рисков. То есть в долгосрочной перспективе она всё равно принесёт пользу или хотя бы не ухудшит стратегические показатели компании, или нанёсет наименьший урон.

То есть опытный руководитель не только создаёт новые возможности, но и смотрит на то, как они повлияют на компанию за рамками конкретно его ответственности.

Разберём пример из мира ИТ и выбора руководителя проекта по разработке ПО. Что для него важнее: репутационные потери компании или спасение своего проекта.

Близится конец проекта и вылезает непредвиденная задача: надо срочно задизайнить ещё несколько экранов. Дизайнер же сейчас работает над макетом для брендирования сувенирной продукции к новогодним праздникам, запланированным месяц назад. Что правильнее: надавить на дизайнера и сдать свой проект или дать дизайнеру закончить макет для сувенирки, но потенциально вылететь из сроков в проекте?

По ощущениям, проект, конечно, важнее. Но если задать несколько простых вопросов, то окажется, что у проекта всего четыре внутренних пользователя. Сроки там были названы предварительно и в принципе сдвигаются на несколько дней или даже пару недель. Надо просто провести переговоры и сдвинуть ожидания высшего руководства.

Зато под сувенирку и конкретные даты давно заточены шестеро подрядчиков, транспортная компания, полиграфия и командировки для личных поздравлений ключевых клиентов на Новый год. В декабре ты уже ничего не перепланируешь — там всё плотно забито, и никто под тебя подстраиваться не будет. И если не сдать макеты завтра, то весь график поздравления рассыпается и сдвигается на январь. Так что если нет макета — нет и маркетинга в нужное время у всей компании.

И сразу же ситуация выглядит иначе.

Кто должен был принять это решение? Кто должен был подумать и задать несколько вопросов? Дизайнер? Начальник отдела дизайна? Менеджер проекта? Руководитель менеджеров проекта?

Согласен, что всегда можно найти виноватого. Но на каждое решение не напишешь список согласования. Поэтому головой должен думать именно менеджер, который принимает решение. Раз уж он рушит заранее согласованные чужие планы, то и оценка рисков тоже на нём.

Откуда берутся новые альтернативы

Несколько слов скажу о том, откуда опытный руководитель достаёт новые альтернативы.

Хороший руководитель — необязательно седой старец, который видел в этой жизни всё и может просто «вспомнить» список альтернатив из похожих ситуаций. Опыта на всё не напасёшься.

Сделаем шаг в сторону. У военных спецов есть очень хороший термин — «уяснение ситуации». Когда командир ставит задачу, нижестоящий командный состав его слышит и понимает, что надо сделать. Но пока смутно понимает как.

У него наступает этап «уяснения» — это анализ текущей ситуации, ресурсов, ограничений и так далее. После чего он предоставляет командиру «решение»: сколько бойцов он возьмёт, какую технику, какая тактика реализации задачи и так далее. И только после этого выполняет.

Возвращаясь к опытным руководителям. Опытный не только смотрит на предлагаемые решения, которые могут или решить, или снять симптомы проблемы. Он делает шаг назад и проводит на своём уровне повторное «уяснение» проблемы. После чего, уже применяя свой опыт и широту знаний, он создаёт новые альтернативы, которые оказываются наиболее эффективными.

Не выбор

Теперь, как ни странно, про не выбор.

Отсутствие решения, когда его требуют со стороны, тоже может быть решением. Не уход от принятия решения, так как нет хороших альтернатив. А осмысленное непринятие решения, если время работает на руководителя, и он может себе позволить не фиксировать чётко определённую позицию.

Это непривычно осознать. И тяжело разделить «это мой не выбор» и «я не хочу принимать решение, и вот почему». Обычно о такой возможности начинающим руководителям не говорят. Ждут, когда они на собственном опыте до этого додумаются.

Для тех же, кто раньше об этом не задумывался, приведу пример.

Возьмём печальный случай из жизни — родители на грани развода. И вот на вполне вменяемого и адекватного ребёнка давят с двух сторон глупые или рассерженные родители и спрашивают: «Ты кого больше любишь — папу или маму?».

Это как раз тот случай, когда надо не выбирать. Любой выбор хуже, чем просто ждать, и может, всё изменится. Иначе выбор будет использован в ссоре и ухудшит ситуацию в целом. При отсутствии выбора родители могут помириться, и всё в семье станет хорошо.

Не выбор тоже может быть выбором. И при этом самым правильным сейчас для конкретной ситуации.

Примерно так мы рассуждаем, когда проводим обучение для наших руководителей проектов. Кроме обязательной программы по обучению процессам, методологиям, технологиям и всему, чему положено, мы подвергаем рефлексии контекст выбора и сам процесс выбора. И на конкретных примерах разбираем, что было хорошо, а что можно было бы и переиграть.

А вы что думаете на этот счёт? Как у вас в компании на эту тему? И вообще, есть ли смысл в таких размышлениях или это философские загоны зажравшихся руководителей?

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Дмитрий Талочкин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 9, "likes": 30, "favorites": 99, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 75821, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 18 Jul 2019 13:15:09 +0300" }
{"average":28505,"one":95,"ten":76}
Сколько денег вы откладываете в месяц?
Ответьте и узнаете, сколько копят другие.
0 ₽
70 000+ ₽
0 ₽
{ "id": 75821, "author_id": 99035, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/75821\/get","add":"\/comments\/75821\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/75821"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
9 комментариев

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
3

> чем выбор опытного руководителя отличается от выбора начинающего

Опытный руководитель принимает решение, исходя из своего опыта (как ни банально). Поэтому он редко по-настоящему обдумывает ситуацию, просто ищет в памяти похожие кейсы (иногда бессознательно, интуитивно) и выбирает из них наиболее релевантный задаче.

Неопытный, наоборот, вынужден анализировать, думать, моделировать возможное развитие ситуации, т.к. нет личного опыта, к которому можно обратиться. Конечно, он может воспользоваться чужим опытом или просто слиться от решения проблемы.

Поэтому при решении типичных задач в выборе опытного руководителя меньше ошибок, но мало изобретательности, оригинальных решений. А у молодого наоборот.

Ответить
2

Первая картинка из Матрицы!)))

Ответить
1

Опытный руководитель компании все события, выборы и альтернативы, кадровые решения и вообще все на свете рассматривает с одной и той же простой позиции: способствует ли то, что ему предлагают развитию компании и ее укреплению на рынке.
Менеджер никогда не будет так думать и воспринимать. Потому как это не его компания. Не в смысле его равнодушия к ее судьбе, но он нанят и выполняет определенный круг прикладных (а не глобальных) задач. Для него это исполнение должностных обязанностей.
Хороший менеджер будет исполнять их хорошо, и, будучи лояльным компании, стараться формально и неформально принимать решения в ее пользу. Но смотреть на вещи "в целом" и глобально он не будет. А многие, казалось бы локальные и менеджерского уровня решения, затрагивают компанию в целом.
Потому последнее слово в сложных решениях всегда за руководителем компании. Не потому, что он умудренный опытом старец. Потому что он думает иначе и с другого уровня. На который загонять менеджера бессмысленно: он тогда свои локальные задачи решать будет с меньшей результативностью.

Ответить
0

Про загоны смешно:) Вообще, сейчас идёт какая-то трансформация мышления, с грохотом падают шоры, и народ испуганно щурится от неожиданного бокового солнца. Кто-то судорожно поднимает, отряхивает и надевает шоры обратно, а другие исследуют удивительный новый мир и находят в нём возможности. Вот с такими и надо работать, только на этапе собеседования их не так просто отличить от имитирующих. Есть какие-то проверенные вами методы?

Ответить
1

На собеседованиях спрашиваем кандидата в различных вариациях, как он принимал решения по тому или иному поводу. Главное, слушать ответы — будет это «я решил так или вот так» или «мы собрали совещание, подумали и приняли общее решение что…». И почему именно такое. А вообще, если тема интересна, могу написать статью.

Ответить
0

Напишите, пожалуйста. Я всегда ещё обращаю внимание на глаголы: мы/я делал/сделал. Прям видно процессных людей сразу

Ответить
0

Выбор всегда должен падать в сторону пользователей вашего творчества. Разрабы котиков так и делают поэтому всё и получится

Ответить
0

Идеи хорошие, но есть несколько неочевидных но и подводных камней.
Чтобы принимать адекватные и эффективные решения на уровне всей компании (к чему призывает в статье автор) нужно быть:
- полноценно информированным (если человек не в курсе про сувенирку и подарки на новый год - он вряд-ли примет такое же решение, какое и CEO)
- иметь схожее видение, цели и приоритеты (то, что я в курсе про сувенирку и подарки ещё не означает что я считаю это приоритетнее - в приоритете я могу видеть нечто иное и даже оказаться прав)
- и не иметь конфликта интересов (например, если человек весь год хорошо весь год работал, но его годовой бонус зависит от соблюдения сроков проекта ему будет очень сложно принять решение в прользу сувенирки ценой своего вознаграждения)

А вообще из прочтения статей автора складывается впечатление, что он хочет видеть на месте каждого сотрудника среднего звена ТОП менеджера, да ещё по самурайски беззаветно преданного компании и ему лично.

Но вот чего я не увидел ни в одной из трех статей автора, опубликованных в этой серии - так это того, а что же он сам даёт людям в обмен за это.

А после прочтения второй статьи (про страхи менеджера) возникает вопрос - а не является ли стремление автора превратить своих сотрудников в ТОПов - самураев (-камикадзе?) тем самым страхом и желанием разделить ответственность?

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Хакеры смогли обойти двухфакторную
авторизацию с помощью уговоров
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }