Как развивать эмоциональный интеллект руководителей в командном коучинге? Кейс из практики

Этой фразой закончилась встреча с лидером команды спустя 2 месяца после окончания нашего контракта в командном коучинге.

Дано: команда, полностью состоящая из руководителей разных направлений.

Запрос от лидера: сотрудники ходят ко мне и жалуются друг на друга вместо того, чтобы решать совместно проблемы. Мы постоянно перегружены. На общих встречах вместо быстрых решений я слышу сарказм и язвительные замечания друг в друга.

На первой встрече была выдвинута гипотеза, что их перегруженность в том числе связана с неэффективными командными встречами и отсутствием конструктивных конфликтов.

На этом я пошла к каждому члену команды на глубинное интервью.

Важно сказать, что во время проведения интервью, было очевидно, что у команды есть энергия на изменения. Им не нравилась атмосфера в команде, как проходят их встречи и какой результат они показывают бизнесу. Но как это изменить — ясности не было.

Запрос команды: стать сплоченной и эффективной командой.

Мы работали 5 сессий в течение трех месяцев.

• Сессия 1. Что есть команда, в которой они хотят работать и как звучат критерии такой команды
• Сессия 2. Принципы постановки задач вертикально и горизонтально
• Сессия 3. Что есть доверия для команды и как они могут укреплять его непрерывно
• Сессия 4. Как команда распределяет ответственность и обходится с конфликтами
• Сессия 5. Завершение контракта и финальные договоренности, помогающие поддерживать позитивные изменения за рамками работы с коучем

Оглядываясь назад, могу смело сказать, что основная работа была направлена на осознание и выстраивание того, как должна выглядеть коммуникация именно в этой команде и как это повлияет на перегрузку, атмосферу и достижение бизнес-целей.

Сессия за сессией участники научались давать обратную связь, взаимодействовать, входить и выходить из конструктивного рабочего конфликта. Повышая, тем самым, собственную осознанность и осознанность команды как системы.

Все участники — сами руководители, у которых свои команды. И все они высококлассные эксперты в своей области.

Но, как показывает мой опыт коуча, наличие высокой экспертности не гарантирует такую же экспертность в роли руководителя.

Какой результат получила команда:

• Выделены дополнительные роли внутри проектов (лид и эксперт), что позволило разграничить зоны ответственности.
• Появилось неформальное общение.
• Появилось планирование, которое позволило лучше управлять нагрузкой.
• Коммуникации стали честнее и продуктивнее.

Это случилось благодаря тому, что участники команды научились конструктивно разговаривать друг с другом, а значит быстро решать вопросы и сразу высказывать сомнения и риски.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда» — последнее, что сказал руководитель на одной из встреч постсопровождения.

Думая о повышении сотрудника, обращайте внимание не только на уровень экспертизы, но и на уровень эмоционального интеллекта, как одного из основополагающих мягких навыков.

Тогда высока вероятность получить сильного лидера команды, досконально разбирающегося в процессах.

А растить мягкие навыки своих сотрудников — одно из хороших «правил» сильного лидера.

Тогда к вам не будут ходить «жаловаться». Вместо этого вы получите прекрасные конструктивные конфликты, развивающие команду и продукт, над которым она работает.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

Если вы хотите цитировать эту статью, то используйте ссылку на источник.